遇到「在職離職」的下屬該怎麼辦？

您好，

每個人都有自己的工作職涯目標，不同的工作能力、個性，在人生不同的階段。
欣賞並利用所有能用的人力跟資源，也是一種藝術。

我個人心中的評分表，會分類成幾種
【優秀員工】有衝勁、主動思考改進、積極爭取、舉一反三、執行力高
【敬忠職守】不積極，按照規範執行，執行力高，準時、如質、耐煩瑣
【進步中】按照規範執行，態度正確、執行細節 學習進步中
【績效處理】不積極不聰明，態度差不好配合，丟三落四，做一件要收三件

人生很難完美，很難整部門都是優秀員工，假若都是優秀員工，在年終考核的時候，每個人都吵加薪，沒人墊底，主管也很為難的...

依照您的說法，routine做的不錯、安分守己，不求大富大貴，假設執行力夠好，也是分到敬忠職守的區塊，或者把他從進步中提升到這個區塊，沒那麼糟～

優秀員工 與 敬忠職守 搭擋是絕配，將軍進攻、後面糧草運輸要有人做啊。
大部分優秀員工不喜歡重複性高、打雜庶務的工作，喜歡解決新鮮刺激的問題，要維持新鮮度，你可能要一直轉調優秀員工，或者待幾年就跳槽，追求更大的舞台，搭配一個敬忠職守 維護基本盤的庶務、整理資料、填表格等，通常可以延長優秀員工的壽命，而且反覆操練、不加思索，一個人可以吃下很大量的工作，類似助理職的概念。
假設您們找到彼此適合配合的方式，想衝刺的衝刺、想Routine的就舒舒服服routine，是公司、部門 非常穩定的力量。

我之前有一個同部門的前輩，做單一職務25年，工程文管工作 routine到爆，100%遵守SOP, 不求成長刺激，不做決策、只做執行，準時上下班。
25年期間換過幾百個PM, 工程師, 主管，公司被併購、組織整併、大裁員 始終屹立不搖，全公司只有他一個人能講的清楚15年前的某個產品到底是怎麼回事，挖出5年前的工程變更紀錄。

管理敬忠職守，幾個不同的想法提供您參考
1. 永遠清楚定義工作範疇，定義交付模板，交付時間，每件事情講清楚說明白
2. 將重複性高，決策性低的工作拆出來，KPI定義在精準度，而不是創意主動
3. 尊重他的工作成果，感謝他的精準交付，維持他的舒適routine

或許我有點太樂觀？！
不同的觀點，提供您參考

先了解個人人格背景因素
不喜歡上司領導風格
不喜歡工作分配
工作中沒得到成就感
薪資不滿意
......
得先了解原因才有辦法對症下藥
現在學生一堆這樣子
老師把他們都開除就沒工作啦

您好，

在職離職的員工確實有越來越多的趨勢，而這也意味著對於這樣的下屬要有一套「帶領」的方式，就像「因材施教」。

所謂「因材施教」，就是對於資質高、工作意願強的人給予原則性的指導，然後驗收成果就可以了，不需要花太多的時間在他們身上，但是對於無法自我開創、自律的員工，就是要花更多時間陪著他，並用師傅帶徒弟 (mentor)的啓發方式。

所謂「mentoring 」的方式，就是指定一位優秀的員工當他的師父，帶領著他做，讓他有個學習的模式，而主管要從旁支持他，指導他跟著優秀的員工學習，就是 coach 的 implementation , 也就是lead by example 的做法。

雖然沒有辦法每個下屬都像拿到一副好牌一樣，但是如何把每副牌子都打好，這就是主管的責任。

希望以上分享能幫助到您，加油?！

現在職場上是不是真的越來越多這樣的員工？
>>>我不清楚是不是越來越多，不過可以在一些"小型連鎖企業的總公司行政"看到這樣的人。一種不要出錯，數退休日子的辦公室寵物型員工。

遇到這種在職離職的下屬大家會怎麼處理呢？
>>>我想主要還是團隊共識&氛圍影響。找機會單獨晤談看看，表明主管的立場溝通共識&限期觀察。
真的無法融入團隊，只能給予其他選擇。看是要換去其他部門(團隊)或是另覓新職務。
我擔心的是蝴蝶效應，久了會同化團隊其他成員。這樣的同化~很危險喔!

Peggy 老師講到了我的心坎裡，一定要給您按讚，我們確實也有一個工程文管，還領了公司的25年退休金，果然應驗了那一句話，千山萬水只取一瓢飲，只要把它做好坐滿，足以富足一生了，這也說明引導讓每個不同的個人發揮能力，也是當主管的職責，再次謝謝Peggy 老師精彩的分享。

1 接下一個團隊，團隊加我大概五個人左右，是個小部門，但其中一個下屬很讓我煩惱..因為我們算是一個新創部門，大部分的同事都很有衝勁，會主動提出想法，就算不交代事項也能夠自行完成份內工作，甚至主動找到改善產品的方向。
2 五個人的團隊，4個人的戰力90－100分，但有一位戰力40分，明顯掉隊。
3 造成五個人的團隊，等同4.4人的執行效能，對小主管而言，這是不能接受的。
4 明顯掉隊的部屬，給與同等荷重的工作，期限6個月，每2個月評估一次，第三次戰力未達80分，請人資資遣。再補一位新人，由您親自面試。
5 祝福您。

1.每個環境每個職場每個團隊都有這類人，不用煩惱，不用排斥，因為每個員工來上班的目的都不同，請包容。
2.或許該員只求穩定工作，正常上下班，不與同仁交際，不想攀附主管，不願牽扯派系。也或許該員宅個性使然。
3.在你部門分派業務給他，只要他把資料如期完成，讓他扮演部門的辦事員也不錯。

常常聽到新手主管有類似困擾，員工不主動積極怎麼辦? 成因很多元，建議要先仔細觀察評估，別急著下結論。有不小的機率，在於主管做得不夠好。(終究，主管有考績的生殺大權在手，甚至可淘汰不適任員工。)

通常先評估，員工的績效表現，是否與其職等相符? 主管(您)的期待，是否與員工的職等相符? 比方說，要求資淺的助理，要能應付困難的突發危機，或者從不顯眼的數據中看出潛在風險，自然有些困難。這時員工不是不為，而是不能。先弄清楚是意願的問題，還是能力的問題。

若表現不完全符合期待，該優先套用的模型，是"績效管理"，先別管什麼態度是否積極，也別談什麼專業尊重。務必讓員工非常清楚的知道，做得不夠好的地方到底在哪裡，要達成什麼明確事項才叫及格。其實許多員工的管理問題，主管也要攤上很大的責任，最常見的就是主管把 "期望 (Expectation)" 說得抽象含混模糊，甚至沒說。若只是內心希望員工"主動"，即使主管不說也能察言觀色，知道該做什麼，這有些屬不切實際的期待。舉例來說，可以要求員工於呈現數據、繪製表格時，每頁一律分析解讀並論述。沒依照 SMART 準則，說清楚什麼叫 "主動"，主管自己要加油；員工沒依照要求解讀數據，這叫摸魚打混；寫出來的分析不夠精闢，這是程度不足猶待學習。

相對職能未達能自主放飛程度(Delegation Mode)的員工，其產出績效的關鍵，主要在於主管指揮是否足夠精實(符合PDCA模型)。主管先說清楚期望，接下來的責任，則是提供支持(例如經常指導、回饋)，積極協助員工改善績效。

若表現符合其職等的期待，有交辦都能做好，那就可以來研究為何 "意願消極"。有時侯是老兵現象，同樣的事做久了生煩，給些新差事，就會有很大改變。有時候是環境面的問題，例如升遷不公、賞罰不分、缺乏挑戰、文化不佳、勞逸不均、下情難以上達...等，主管得探索並設法改善。

若表現超越其職等的期待，則是組織的寶藏資產，尊重、授權，不必太介意 員工個人 "積極" 這面向。但仍然要定期做職涯面談，不要總視為理所當然。至於團隊整體是否積極，通常靠主管主動推動，這也經常背當成管理職人員的 KPI。主管的價值，在於提升團隊產出績效，發展員工職能。遇到主動稱職的團隊，只能說是運氣好，不能當作管理能力好。

照說，您這一階管理 (First-Line Management) 的問題，非常典型，應該會優先請益您的上階主管，而提問的內容，多半是執行您主管建議時，所遭遇的困難才對。據此大膽假設您的組織，因是新創部門，管理的資源也許不那麼充足，所以多說了些道理，嘮叨了些，尚請海涵。惟此處篇幅有限，多看看些管理書籍，將能對團隊運作模型，早些建立正確認知。

「在職離職」，這講法有趣。

請先想明白「員工」的意義：員工，第一就是依據勞動契約的「既得利益者」：只要他維持著勞動契約的關係（而且不是與你有契約關係），並且有執行，那麼，就獲得合法收入。

至於你要他積極不積極，那只是你跟他個別看待工作的態度如何。你要他熱絡不熱絡，則屬於個人與個人之間的關係。人有個性，有內向，有外向。假如他只是個內向但凡事都聽進去的人，那麼，少發言則不是個毛病。（外向的人會誤以為外向人的缺失稱為「內向」，但其實不是；內向是一種個性風格。）

對這種事情，你只是一個新創團隊的領頭人，而新創團隊本身會遭遇更多其他課題，例如：這家公司需要不需要你這支團隊，這世界需要不需要你這支團隊。與其你將心思放在於你個人想要用價值觀感染其他同事，倒不如抓重點，不要管那種不重要的事情。職場文化，不是一個頭頭能管得了的；即使恰好管得了，那也只不過是一種小團體而已。真的不太重要。

不錯了啦, 至少會做事, 我遇過交代他事情, 然後他不是沒空就是不方便, 還有一次反問我"那你要幹嘛?"...然後我就再也不丟工作給他了

敝人已離職職場，但敝人始終記得一句話，無可用之兵，只求有可用之將，昔日諸葛亮可紮草人借箭，如今一個活生生的工程師總比草人強吧?
我當年是IC設計負責人，奉命接收一群IC設計出身的散兵，組成一個設計部門，但是接收的單位就有一位不懂IC設計的屬下，於是我安排他擔任FPGA驗證工作，結果他表現相當好，替我們這些設計師解決了最頭痛的問題。雖然他的工作，別人也可以做，但那樣我就會少一位設計師，於是我保留了有設計能力的人來創新，還保留了一位不擅長設計的人來協助設計工作。
一個單位裡絕對需要不同性向的人。就像我當年的單位裡，我要的是IC設計的人，但是我也需要FPGA驗證的人，在我的安排下，沒有再出過邏輯設計的錯誤，產品都一次成功。
還是一句話，無可用之兵，就看將領如何用兵。主管就是那位用兵的將領。

每個人的特質都不同，有時候只是被放錯了位置，有的時候是個人特質(例如不想成長、缺乏成長的動力)。前者很好改，透過溝通了解部屬的想法，透過職務輪調找到合適位置，後者不好改變，因為每個人追求的理想職涯並不相同，換個角度想，有些公司也需要重複性高、行政的工作，按部就班不要有任何變動的工作，其實滿適合這類部屬去做的(但這類的薪水不會有成長)。

結論：每個人都有適合的位置，而某些類型的工作最適合這種部屬。

1. 先幫他設定具體的目標，請他能夠在限期內達成。
2. 就這個目標做不到的，了解他的困難在那裡，為什麼做不出來。亞洲的管理方式會比較質疑他的心態與比較。但西方方式是針對事情去找出問題，把焦點放在這事情在那裡遇到瓶頸，找出解決方法。如果放在，”他”為什麼做不出來，就會比較容易產生情緒問題。
3. 如果ㄧ直無法達到你或小組目標，那就要考慮，通過考核來解決問題。否則會影響小組，尤其是人少的小團隊。
希望有回答到你的問題。