匿名2022/8/31

未填公司未填職務36-40歲

遇到「在職離職」的下屬該怎麼辦?

我是一個小主管,最近剛接下一個團隊,團隊加我大概五個人左右,是個小部門,但其中一個下屬很讓我煩惱..因為我們算是一個新創部門,大部分的同事都很有衝勁,會主動提出想法,就算不交代事項也能夠自行完成份內工作,甚至主動找到改善產品的方向。但其中一個下屬,很少發言,也不太會主動提出想法,只做些routine的工作事項,好像也沒有什麼靈魂在做事,像是請他查看數據,也不會針對數據解讀,只會說這個月下滑,但問他下滑原因為何,他才會再繼續思考..
最近看網路文章才發現這種員工好像越來越多,甚至有個專有名詞叫「在職離職」(Quiet Quitting),意思是放棄在工作中的成就感,只做份內的事,能交差就好,雖然是在職的身分,但卻像要離職的人一樣,好像是疫情後即時享樂的環境影響下,也越來越多這樣心態的上班族。
因此想請問各位前輩~
現在職場上是不是真的越來越多這樣的員工?
以及遇到這種在職離職的下屬大家會怎麼處理呢?
感謝大家!

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熱門回答

您好,

每個人都有自己的工作職涯目標,不同的工作能力、個性,在人生不同的階段。
欣賞並利用所有能用的人力跟資源,也是一種藝術。

我個人心中的評分表,會分類成幾種
【優秀員工】有衝勁、主動思考改進、積極爭取、舉一反三、執行力高
【敬忠職守】不積極,按照規範執行,執行力高,準時、如質、耐煩瑣
【進步中】按照規範執行,態度正確、執行細節 學習進步中
【績效處理】不積極不聰明,態度差不好配合,丟三落四,做一件要收三件

人生很難完美,很難整部門都是優秀員工,假若都是優秀員工,在年終考核的時候,每個人都吵加薪,沒人墊底,主管也很為難的...

依照您的說法,routine做的不錯、安分守己,不求大富大貴,假設執行力夠好,也是分到敬忠職守的區塊,或者把他從進步中提升到這個區塊,沒那麼糟~

優秀員工 與 敬忠職守 搭擋是絕配,將軍進攻、後面糧草運輸要有人做啊。
大部分優秀員工不喜歡重複性高、打雜庶務的工作,喜歡解決新鮮刺激的問題,要維持新鮮度,你可能要一直轉調優秀員工,或者待幾年就跳槽,追求更大的舞台,搭配一個敬忠職守 維護基本盤的庶務、整理資料、填表格等,通常可以延長優秀員工的壽命,而且反覆操練、不加思索,一個人可以吃下很大量的工作,類似助理職的概念。
假設您們找到彼此適合配合的方式,想衝刺的衝刺、想Routine的就舒舒服服routine,是公司、部門 非常穩定的力量。

我之前有一個同部門的前輩,做單一職務25年,工程文管工作 routine到爆,100%遵守SOP, 不求成長刺激,不做決策、只做執行,準時上下班。
25年期間換過幾百個PM, 工程師, 主管,公司被併購、組織整併、大裁員 始終屹立不搖,全公司只有他一個人能講的清楚15年前的某個產品到底是怎麼回事,挖出5年前的工程變更紀錄。

管理敬忠職守,幾個不同的想法提供您參考
1. 永遠清楚定義工作範疇,定義交付模板,交付時間,每件事情講清楚說明白
2. 將重複性高,決策性低的工作拆出來,KPI定義在精準度,而不是創意主動
3. 尊重他的工作成果,感謝他的精準交付,維持他的舒適routine

或許我有點太樂觀?!
不同的觀點,提供您參考

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先了解個人人格背景因素
不喜歡上司領導風格
不喜歡工作分配
工作中沒得到成就感
薪資不滿意
......
得先了解原因才有辦法對症下藥
現在學生一堆這樣子
老師把他們都開除就沒工作啦

您好,

在職離職的員工確實有越來越多的趨勢,而這也意味著對於這樣的下屬要有一套「帶領」的方式,就像「因材施教」。

所謂「因材施教」,就是對於資質高、工作意願強的人給予原則性的指導,然後驗收成果就可以了,不需要花太多的時間在他們身上,但是對於無法自我開創、自律的員工,就是要花更多時間陪著他,並用師傅帶徒弟 (mentor)的啓發方式。

所謂「mentoring 」的方式,就是指定一位優秀的員工當他的師父,帶領著他做,讓他有個學習的模式,而主管要從旁支持他,指導他跟著優秀的員工學習,就是 coach 的 implementation , 也就是lead by example 的做法。

雖然沒有辦法每個下屬都像拿到一副好牌一樣,但是如何把每副牌子都打好,這就是主管的責任。

希望以上分享能幫助到您,加油?!

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現在職場上是不是真的越來越多這樣的員工?
>>>我不清楚是不是越來越多,不過可以在一些"小型連鎖企業的總公司行政"看到這樣的人。一種不要出錯,數退休日子的辦公室寵物型員工。

遇到這種在職離職的下屬大家會怎麼處理呢?
>>>我想主要還是團隊共識&氛圍影響。找機會單獨晤談看看,表明主管的立場溝通共識&限期觀察。
真的無法融入團隊,只能給予其他選擇。看是要換去其他部門(團隊)或是另覓新職務。
我擔心的是蝴蝶效應,久了會同化團隊其他成員。這樣的同化~很危險喔!

Peggy 老師講到了我的心坎裡,一定要給您按讚,我們確實也有一個工程文管,還領了公司的25年退休金,果然應驗了那一句話,千山萬水只取一瓢飲,只要把它做好坐滿,足以富足一生了,這也說明引導讓每個不同的個人發揮能力,也是當主管的職責,再次謝謝Peggy 老師精彩的分享。

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1 接下一個團隊,團隊加我大概五個人左右,是個小部門,但其中一個下屬很讓我煩惱..因為我們算是一個新創部門,大部分的同事都很有衝勁,會主動提出想法,就算不交代事項也能夠自行完成份內工作,甚至主動找到改善產品的方向。
2 五個人的團隊,4個人的戰力90-100分,但有一位戰力40分,明顯掉隊。
3 造成五個人的團隊,等同4.4人的執行效能,對小主管而言,這是不能接受的。
4 明顯掉隊的部屬,給與同等荷重的工作,期限6個月,每2個月評估一次,第三次戰力未達80分,請人資資遣。再補一位新人,由您親自面試。
5 祝福您。

1.每個環境每個職場每個團隊都有這類人,不用煩惱,不用排斥,因為每個員工來上班的目的都不同,請包容。
2.或許該員只求穩定工作,正常上下班,不與同仁交際,不想攀附主管,不願牽扯派系。也或許該員宅個性使然。
3.在你部門分派業務給他,只要他把資料如期完成,讓他扮演部門的辦事員也不錯。

常常聽到新手主管有類似困擾,員工不主動積極怎麼辦? 成因很多元,建議要先仔細觀察評估,別急著下結論。有不小的機率,在於主管做得不夠好。(終究,主管有考績的生殺大權在手,甚至可淘汰不適任員工。)

通常先評估,員工的績效表現,是否與其職等相符? 主管(您)的期待,是否與員工的職等相符? 比方說,要求資淺的助理,要能應付困難的突發危機,或者從不顯眼的數據中看出潛在風險,自然有些困難。這時員工不是不為,而是不能。先弄清楚是意願的問題,還是能力的問題。

若表現不完全符合期待,該優先套用的模型,是"績效管理",先別管什麼態度是否積極,也別談什麼專業尊重。務必讓員工非常清楚的知道,做得不夠好的地方到底在哪裡,要達成什麼明確事項才叫及格。其實許多員工的管理問題,主管也要攤上很大的責任,最常見的就是主管把 "期望 (Expectation)" 說得抽象含混模糊,甚至沒說。若只是內心希望員工"主動",即使主管不說也能察言觀色,知道該做什麼,這有些屬不切實際的期待。舉例來說,可以要求員工於呈現數據、繪製表格時,每頁一律分析解讀並論述。沒依照 SMART 準則,說清楚什麼叫 "主動",主管自己要加油;員工沒依照要求解讀數據,這叫摸魚打混;寫出來的分析不夠精闢,這是程度不足猶待學習。

相對職能未達能自主放飛程度(Delegation Mode)的員工,其產出績效的關鍵,主要在於主管指揮是否足夠精實(符合PDCA模型)。主管先說清楚期望,接下來的責任,則是提供支持(例如經常指導、回饋),積極協助員工改善績效。

若表現符合其職等的期待,有交辦都能做好,那就可以來研究為何 "意願消極"。有時侯是老兵現象,同樣的事做久了生煩,給些新差事,就會有很大改變。有時候是環境面的問題,例如升遷不公、賞罰不分、缺乏挑戰、文化不佳、勞逸不均、下情難以上達...等,主管得探索並設法改善。

若表現超越其職等的期待,則是組織的寶藏資產,尊重、授權,不必太介意 員工個人 "積極" 這面向。但仍然要定期做職涯面談,不要總視為理所當然。至於團隊整體是否積極,通常靠主管主動推動,這也經常背當成管理職人員的 KPI。主管的價值,在於提升團隊產出績效,發展員工職能。遇到主動稱職的團隊,只能說是運氣好,不能當作管理能力好。

照說,您這一階管理 (First-Line Management) 的問題,非常典型,應該會優先請益您的上階主管,而提問的內容,多半是執行您主管建議時,所遭遇的困難才對。據此大膽假設您的組織,因是新創部門,管理的資源也許不那麼充足,所以多說了些道理,嘮叨了些,尚請海涵。惟此處篇幅有限,多看看些管理書籍,將能對團隊運作模型,早些建立正確認知。

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「在職離職」,這講法有趣。

請先想明白「員工」的意義:員工,第一就是依據勞動契約的「既得利益者」:只要他維持著勞動契約的關係(而且不是與你有契約關係),並且有執行,那麼,就獲得合法收入。

至於你要他積極不積極,那只是你跟他個別看待工作的態度如何。你要他熱絡不熱絡,則屬於個人與個人之間的關係。人有個性,有內向,有外向。假如他只是個內向但凡事都聽進去的人,那麼,少發言則不是個毛病。(外向的人會誤以為外向人的缺失稱為「內向」,但其實不是;內向是一種個性風格。)

對這種事情,你只是一個新創團隊的領頭人,而新創團隊本身會遭遇更多其他課題,例如:這家公司需要不需要你這支團隊,這世界需要不需要你這支團隊。與其你將心思放在於你個人想要用價值觀感染其他同事,倒不如抓重點,不要管那種不重要的事情。職場文化,不是一個頭頭能管得了的;即使恰好管得了,那也只不過是一種小團體而已。真的不太重要。

不錯了啦, 至少會做事, 我遇過交代他事情, 然後他不是沒空就是不方便, 還有一次反問我"那你要幹嘛?"...然後我就再也不丟工作給他了

敝人已離職職場,但敝人始終記得一句話,無可用之兵,只求有可用之將,昔日諸葛亮可紮草人借箭,如今一個活生生的工程師總比草人強吧?
我當年是IC設計負責人,奉命接收一群IC設計出身的散兵,組成一個設計部門,但是接收的單位就有一位不懂IC設計的屬下,於是我安排他擔任FPGA驗證工作,結果他表現相當好,替我們這些設計師解決了最頭痛的問題。雖然他的工作,別人也可以做,但那樣我就會少一位設計師,於是我保留了有設計能力的人來創新,還保留了一位不擅長設計的人來協助設計工作。
一個單位裡絕對需要不同性向的人。就像我當年的單位裡,我要的是IC設計的人,但是我也需要FPGA驗證的人,在我的安排下,沒有再出過邏輯設計的錯誤,產品都一次成功。
還是一句話,無可用之兵,就看將領如何用兵。主管就是那位用兵的將領。

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每個人的特質都不同,有時候只是被放錯了位置,有的時候是個人特質(例如不想成長、缺乏成長的動力)。前者很好改,透過溝通了解部屬的想法,透過職務輪調找到合適位置,後者不好改變,因為每個人追求的理想職涯並不相同,換個角度想,有些公司也需要重複性高、行政的工作,按部就班不要有任何變動的工作,其實滿適合這類部屬去做的(但這類的薪水不會有成長)。

結論:每個人都有適合的位置,而某些類型的工作最適合這種部屬。

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1. 先幫他設定具體的目標,請他能夠在限期內達成。
2. 就這個目標做不到的,了解他的困難在那裡,為什麼做不出來。亞洲的管理方式會比較質疑他的心態與比較。但西方方式是針對事情去找出問題,把焦點放在這事情在那裡遇到瓶頸,找出解決方法。如果放在,”他”為什麼做不出來,就會比較容易產生情緒問題。
3. 如果ㄧ直無法達到你或小組目標,那就要考慮,通過考核來解決問題。否則會影響小組,尤其是人少的小團隊。
希望有回答到你的問題。

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