下屬常常跨越權限，自以為是不把我當主管看，應向上反應嗎？

您好，

恭喜您榮升主管。

我相信這位A一定覺得自己好棒棒，這個主管位置一定是他的，所以才在大家面前有這樣的態度演出，他一定沒有料到接任的不是他。可以想像，A心裡充滿 羨慕、嫉妒、覺得恨，外加很沒面子，他也有很多情緒要消化，或想轉嫁給您。
從短短的敘述，感覺出 您們倆個彼此都沒有適應彼此的新身份，他還自詡主管候選人，您還沒有端好主管的架子。

主管職雖然人人想要，其實是個苦果子。

主管是什麼概念呢？從全世界的角度來看：
－你的人難搞 是你的責任。
－你的人砸鍋 是你的責任。
－你的人其實不一定聽話，也不一定好用，但你要概括承受，扭轉奇蹟。
－整體部門績效未達標，不管是別的部門搞你、經濟不景氣、人員流動還是流年不順 是你的責任。

那主管手上有什麼手段工具？總不能只有責任沒有工具。

1. 趁新年度開始，啟動 新年新希望 新主管模式
跟所有下屬分別約一對一的工作談話，主管的架子端起來，買件西裝外套來穿。
主管的工作就是輔助並領導團隊達成公司目標，更重要的是 希望每位下屬都能達成自己的職涯學習目標。
－宣導設定工作目標
－了解下屬的個人職涯目標，轉調、升職、主管、都不要只要準時下班？
－宣告新年度可能會做一次職務工作調度

2. 工作分配（續上）
（正向）－Ａ最資深具才能，好好誇獎他一番，拜託他務必要支持你跟部門目標，暗示Ａ，你會好好『支持』他的職涯發展，給Ａ最高的業績目標、最大的案子，讓Ａ忙到暈頭轉向沒空搞你。
（反向）－Ａ沒辦法合作配合，就冷凍他，反正薪水不是你從你口袋付的，冷凍不難，擺著不惹麻煩也是一個想法，對很多人來說，冷凍比爭執更痛苦。

3. 績效評估、考績升遷（續上）
（正向）－Ａ做得好，真心配合，彼此雙贏，您有足夠的理由為他爭取他想要的不管是升職、加薪、轉調。Ａ做不好，在大案子或聚光燈下，會被放大，全世界跨部門都看得到，您有很好的題材，進一步做績效改進弄走他，或讓Ａ自己沈潛低調一些。
（負向）－沒有東西，就沒有成績，績效墊底在獎金跟考績排序上就有空間可以操作。

4. 跨部門人事調動
講直白一點，你不想用他、他不想跟你，勉強是得不到幸福的。
跟 其他部門主管 或 人資單位 到處聊聊，公司內部有沒有適合他的其他機會，不管是平轉或升遷，幫Ａ也幫自己，找一條出路。
不過不要忘記，公司內轉口碑最重要，一定要站在『主管』的立場，大力推薦Ａ，Ａ跟您一起角逐主管職位的候選人，資深有才能（或包裝其他的優點）擅長＿＿，有＿＿經驗，非常適合轉調＿＿部門。

另外，您的主管已經把部門交付給您了，我會建議您跟自己的主管談這件事的時候，是抱持著『我正在處理這個問題，請問有什麼建議嗎？』的態度，把自己的部門好好承接下來，而不是把問題甩鍋回給主管。
最後，關於內部調動、職務分配、績效管理等，您的好夥伴是人力資源部門的同事，他們可以給您更多關於公司規定跟工具的知識，可以找到HR好夥伴聊一聊。

以上，恭喜，祝您小人退散～

1 剛升任主管職，但A下屬從還是平輩同事時就時常表現出自己很厲害的樣子，並且不會以經營角度為公司著想並思考，這個情況在我升任後也沒有改善，反而對外A下屬都會表現出自己才是主管的樣子。
2 剛升任主管職，A下屬表現出自己才是主管的樣子，不把您當主管，找機會發雷霆之怒。
3 做主管沒威嚴，A下屬不當您一回事，命令無法下達，完全不怕您。
4 建立威信，找機會發雷霆之怒，讓A下屬知道您是會生氣的。找A下屬明顯犯錯，口氣嚴厲，要求限期改正。
5 這就是您的原則，有功必賞，有過必罰。指令一定精準執行，不可以打折扣。
6 應向上反應，不，建立威信是自己的功課。
7 新年快樂。

我沒有辦法講得像Peggy大大這麼完整，我用簡單些的架構。

A下屬從還是平輩同事時就時常表現出自己很厲害的樣子，並且不會以經營角度為公司著想並思考：這就是你升主管A沒有升的原因，但是Ａ身為基層人員本來就沒有義務從經營角度為公司著想。

對外A下屬都會表現出自己才是主管的樣子：這很難量化，所以你不能警告他 "別再擺主管的樣子"。但是你可以對外讓大家知道你才是決策人，讓Ａ獨自耍猴戲。如果Ａ對外宣稱自己是主管，你可以蒐證然後投訴，Ａ會很慘。

工作表現中上，但工作態度看心情：如果是真的工作態度看心情，那工作表現就不是中上而是不及格。但是每個人工作表現多少都受心情影響，感覺你是督促自己很嚴格不讓心情影響到工作的人，但是你的工作是如何讓下屬能夠在各種情況發揮戰力(說服感化威脅利誘都好)，而不是讓他知道自己錯了(因為員工通常都不知錯)。

常常動作很大或是東西用摔的影響到其他人，中間嘗試與他溝通試著了解該同事是否在工作上遭遇困難，但他都否認並拒絕溝通，請問遇到這樣的下屬，我應該再向上反應他的工作態度問題嗎？當然不要向上反應，因為第一Ａ沒有違規，第二這是你這個層級要處理的問題，不然升你當主管幹嘛。建議除非是影響團隊工作效率，否則就放著讓他被討厭就好。如果是我當主管，我會在他再犯的時候也大聲摔一次讓他知道他擾人，不過這招不建議你用。

目前遇到分歧及覺得不被尊重的時候都只能自己調適，但對於該下屬自以為是的態度又覺得必須設法改善，若是下屬持續這樣的情況沒有改善、又應該如何溝通較好呢？下屬的做人態度不關主管的事，主管通常也管不了，除非該主管德高望重魄力強又是老闆跟前的紅人，人人得罪不起。但是下屬的工作績效和下屬有沒有影響團隊工作，就是你可以管的。舉例，如果他的自以為是得罪其他部門或客戶，你就可以管教。

把你升任主管職，就是要你"管"。管，就是領導和統御。你沒有向上級反映的道理，而是必須自己接手處理。否則你就變兩面人、傳聲筒。你如果可以處理好這個問題，才算好主管。他明知胡鬧可以影響你，你卻不怕事，自己冷靜對付他， 你就對了。

你直接向上舉報，正顯示你無能。其實，上級也要看你如何駕馭這匹野馬。駕馭不了他，你也丟官。

自恃才華愛表現又不服從的人，都愛逞強、死要面子。你的冷靜，比壓制好。他說得有理的事情，你要"當眾"表示肯定，然後公開說，"我"同意你看法，"我"同意這樣辦。或者，"我會幫你爭取"。要他知道，是"你"在做決定。聽你的，你才會幫他。
他說的要求，你可以當眾說，這個意見"我會考慮"。不能說"我也沒辦法"要問上級......。他有個什麼芝麻小功勞，你都故意當眾讚美。他失言激動時，你就用手指噓噓，"當眾暗示安靜"，也是辦法。別人會看見你的"柔性控制"。他的對錯，
你對上級或同事都"不要發話"。他才感覺你"不動如山"的冷靜、自信、暗藏威力。

他有當眾逾越的情形，你反而不必當眾反駁指摘。要在大家面前，"當場看"你把他拉開，到沒有外人之處單獨聽他講。私下要勸告、安慰或要鄭重警告都可以。等他說完，說你會處理，叫他給你面子，對外不要再講。可以說: 否則我幫不了你。回到外人面前，你也不再跟別人提起。免得是非相傳，流言四起。

你的上級對他有意見，你也攬下來，說請交給你處理，寧可說他能力不錯，請上級給他時間，不要對上級說他的壞話。而且要他知道，你對上級說了他的好處。有問題你處理。盡量不讓上級跟他接觸或衝突。你再私下去找他談。說公司管理的原則上，他應該怎樣不犯錯、比較好。上級才知道你在中間的價值。他也才會把你當朋友。

他容易犯錯，摔東西，你要去阻止，"向大家道歉"，但不要"向他道歉"，你可當眾收拾、撿起來，要"讓人看到"你忍讓，看到你拉開他，到別處私下勸他，讓他注意態度，不要逼你處罰他。感覺你饒他、替他擋這一次。否則下次你不幫他。
兩三次不改，你就忽然叫他停工休息一天，或是調動職務，調換排班，減低他的重要性，展現由你決定的工作，有沒有他無所謂，等等。

重要的是，不能"在別人面前壓制他"。他堅不認錯拒絕溝通，甚至你下次開會時，當眾"由你代表你這一組，向大家道歉"都可以。讓他慚愧。他胡鬧一次，你就以主管身分向別人道歉一次。說"我們會改進":，但不向他低頭說和。他有錯，闖了禍，你也可以讓主管指責你。你就自己承擔是你錯。但不要替他辯解。

就好像，孩子打破人家玻璃，父母要跟人家道歉，說是孩子太不小心....一樣。但不能跟人家說" "沒關係啦，你氣什麼氣! 小孩子嘛..我賠你就是了啊"..。

讓他看見，他每一鬧你就變一次賠禮的好人，但又不為他護短，他胡鬧就害你丟臉，你反而有主管的價值。上級和同事明知事實，卻看你在擔責任，同事就會支持你，冷淡他。

要知道你不是只管他一個人，還有別人要帶領。當他覺得別人都支持你同情你時，他就孤單了。這中間的是非，自己不要對人講。你就很酷了。

公司不是你開的，你不能開除他，這小主管職務，日文叫做"擔當"。就是這意思。你主管不擔當，幹嘛要你當主管?

他越是當真胡鬧，你有機會當好人。他才發現他越鬧，你的形象地位越好。他要挑戰權威來表現，你就收起權威反得到大家同情，他就沒得挑戰。但要私下讓他知道，你也不是老闆，公司有規章原則，弄得過份，你也幫不了他。

這種野馬，領導得好，往往會因為聰明，有時會建功勞，慢慢對你死忠。他真正犯了大錯，上級也會知道你的為難。真的造成錯誤，就不會牽連你。絕對不要自己對上級說他的壞話。上級真的決定要處理他，你只要說"不反對"，就夠了。不巧的話，上級自己要處罰他，會用你的小報告當做藉口。這時你這位小主管，就變成"豬八戒"__裡外不是人。

但這件事的重點，不是他幹不幹得下去，而是你自身。先想你該怎麼做這主管，能對公司、對事業好，改善他行為，只是你私人情誼。要他知道公司的人事規定，被開除是他自己找的。

公司請你當了主管，你能不能適任、同時控制局面?，增加生產效率? 因為你是主管，就有權、有責，怎樣發揮你這一級主管的功能，當仁不讓，當主管有好心，也有原則。就是從這"擔當"技巧學起。

主管已不是一般員工，有管理的權責，事情不是自己悶著頭作，而是要能帶領指揮部屬完成！
可以想像部門是一台馬車，主管是駕馭者，要能引導調整不同步伐及偏差方向的馬匹，所以要懂手上有什麼蘿蔔和棒子！領導是門藝術，帶人是帶心，要能讓對方心悅誠服地服從！
主管要能隱藏心裡對人的親疏好惡，下達指令要深思且專業，處事表現出公平公正，才能讓人信服；團隊裡一定會有試踩紅線的頑劣份子，在懇談溝通仍未果後，只能用棒子敲打，畢竟人人在看抗命不服會有什麼結果；倘若囂張沒事，那其他人的心性將如「破窗效應」般群起效尤！
要知道，搞清楚我才是主管，你要讓我幹不下去，我只好讓你先活不下去！所以新職務前先搞清楚在法規和公司規則下，你可運用的蘿蔔和棒子各是哪些東西，別本末倒置了變成你在頭痛，這主管就白幹了！

您好，身為組長的您，一定對下屬這樣的，行為覺得無助和生氣，辛苦了，其實在這種情況下，您可以考慮看看採取以下幾個步驟來處理這個問題：

1. 明確角色和期望：確保您和A都清楚地理解各自的角色和職責。有時，明確的界定可以幫助減少誤解和越界行為，將下屬這樣行為透過制定明確流程規範，可以確保防止這些問題產生。

2. 設定明確的行為標準：與A討論工作中的行為標準，強調團隊合作和尊重的重要性。將工作流程標準化包括下上陳報，確保這些標準對所有團隊成員都是一致的。

3. 提供反饋：您可以善為運用教練技巧，當A的行為不符合預期時，及時提供具體、客觀的反饋。同時，也要表揚他在工作表現中的優點，以保持積極的動力。

4. 持續溝通：儘管A之前拒絕溝通，但作為主管，您需要持續嘗試與他溝通。嘗試找到更適合他的溝通方式，可能是更私人的設置或更正式的會議，兼顧他的面子裡子。

5. 設定改進計劃：如果A的行為沒有改善，可以考慮制定一個具體的改進計劃，與他溝通後並呈報上司，明確期望的行為改變和時間框架。

6. 向上反映：如果您嘗試了上述方法但A的行為仍然沒有改善，那麼向上級反映這個問題是合理的。在這個過程中，確保您有具體的例子和事實來支持您的觀點，例如舉出次數和影響。

在處理這類問題時，您又是新進主管，保持專業和耐心是非常重要的。企業要的還是可以團隊發揮總效的員工，希望這些建議能夠幫助您改善這個困難的工作關係，祝福您。