主管長期分配工作（資源）偏心如何調適

您好，

我超級認同William前輩講的PM眉角。

空姐同事聽起來是好PM
1. PM要有兩分殺氣，priority清楚、果斷，要/不要、做/不做、是/不是
2. PM要能辦好事，讀懂空氣、操縱政治，向上管理又管理客戶是最基本的手腕
3. PM不一定要最聰明最能幹，但要能 用人、用資源、抓資源，做出成果

好PM 不一定能獲得全部人的喜愛，因為要完成案子，就是有取捨，要壓某些單位犧牲，當事情不如預期，就是要escalate(往上級呈報)尋求幫助。
不同的PM有不同的領導風格，您可以欣賞（或不欣賞）不同風格手腕的PM的方法，並且進一步學習借用適合您風格的手法與溝通技巧。

回過頭來談調適的問題
『老闆偏心』、『心腹』、『皇上的人馬』到哪裡都有。
心理羨慕、嫉妒、覺得恨 是正常。
不恥、不屑、對著幹 就不必要。

我通常是抱持著正向的態度思考，皇上的人馬一直被重用，一定有原因，可能是善溝通、合作默契、肯加班、聰明或手腕好，不管是哪一種，欣賞並學習這樣的特質，跟心腹當好朋友，好好合作，即便您擠不進心腹名單，最起碼不要因為對著幹，落到黑名單那一掛。

如果學不來這一套怎麼辦？
每個PM有自己的風格，跟擅長的領域，有的人善開疆闢土，有的人擅長守成穩定，有人喜歡動腦策略、有人喜歡動手執行，了解並培養自己的強項，跟其他人做出區隔也是一個路線。
每個部門都不能只有一種人，有自己清楚的強項，讓老闆必須用你，就是你的價值。

But you don't get a win unless you play in the game
除非你在遊戲裡玩一手，否則你不會取得勝利
最後，突兀卻貼切的，引用一段知名音樂劇Hamilton的歌詞：

[背景] Burr在獨立戰爭與立憲的過程中立場低調，跟鮮明的Hamilton是強烈對比，Burr非常嫉妒Hamilton被Jefferson邀請與Madison參加三人閉門會議進行條件交換，而他未受邀，因為在閉門會議過後Hamilton獲得至高無上的財政權，爾後Jefferson與Madison成為美國第三任與第四任的總統。

Burr批評Hamilton運用政治手段暗盤交換
Hamilton回覆：
And I wanted what I got 我得到我想要的了
When you got skin in the game, you stay in the game 當你參與投資有切膚之痛，就要在這個遊戲撐下去
But you don't get a win unless you play in the game 除非你在遊戲裡玩一手，否則你不會取得勝利
Oh, you get love for it 人們因此愛你
You get hate for it 人們因此恨你
But you get nothing if you wait for it. 但你如果等(不參與遊戲)，你什麼都得不到

以上，加油加油
自己愛自己，主管不愛你也沒關係，不恨你就可以，有時候...人比的是氣長！

在職場上遇到這種狀況，一定很難受，自己付出了這麼多，工作這麼賣力，為什麼卻沒有得到對應的尊重跟看重?
只要年資3-5年以上，超過9成的工作者或多或少都曾體驗過這樣的心情。安慰的話您應該聽得很多了，既然您提問，我想試著從另一個角度梳理一下這個事件

從主管的管理角度而言，您有提及，她就是「表現出聽話甚麼都願意做」的人，可以推測，主管對她的主觀感受就是「這是一個配合度高，受教，值得栽培的團隊成員」，易地而處，如果您是主管，您必然也會傾向多給這樣的同仁表現與資源，因為跟她的溝通成本低，叫得動，又使命必達，對主管的管理績效更有幫助。
可以試問自己，對主管交辦的業務、對主管本身的績效、對團隊的績效，是否有實質上的貢獻?是否真正的具備一個值得讓主管重用以及主管不能沒有自己的特質?

從另一個角度看，她對境況的判斷能力以及主管青睞她的能力，雖然用在不對的地方，但能力是中立的，這種務實與謀劃能力也未嘗不是我們所能學習的地方，如果能用於正途上，對您的職涯必然有所助益

職涯很長，得勢與失勢都只是一時的，祝福您能讓自己一直不斷地敞開，向一切來到生命中的經驗學習，新年快樂!

PM為非常需要責任感的角色，
分享一些觀點，文長難嚼，且沒有同理心，慎用。
執行力作為切入重點，也是您該聚焦的點。

1.執行有performance的工作，相對在升遷時績效能夠被公司評估，這是因果。

2.私下來看，周遭同事認為您能力較強。呈上，沒有執行出來，無法被呈現。
#這裡容易有迷失要注意，不會有人當面跟您說"您比對方差"。
#這樣的對話圈不是壞事，有時候信心從這邊先建立。

3.私下髒話罵很髒有時會欺負其他部門資淺同事，但又會做表面跟討好上層，為何主管沒意見
#因為主管要的他就做到，也就是專案進度。
#向上管理也是一種能力。
+第5點補述。

4.推動專案管理，重要的是進度。
PM在追進度時朝著有/沒有，收斂資訊時朝著可行/不可行，作為進度的根據，其他都是在過程中。
因此在很多立場上不是要跟別的team討價還價，不能花太多時間在雞毛蒜皮的事，重點較多要落在追根究柢、決策以及決定。
這跟帶team或是個人作業的工作性質不大相同。
厲害的PM是管理專案，另外一種叫超強文書兵/超強傳令兵。

所以您的同事邏輯是甚麼?
推專案的過程中，碰到抗力，誰可以協助? 主管
推專案的過程中，誰可以幫我省掉雜事處理? 新人
我要怎麼拿到績效?有PERFORMANCE的重點工作。
=＞目標在哪要怎麼達到，目標導向明確。

她有她的問題，但目標導向是正確且必須的。

您的問題在哪?
需要有獨立完成專案的經驗值，從頭掌握到尾的執行力。
1.現在沒有怎麼辦，跟您主管爭取，PM重要的就是積極跟執行力，積極去要。
2.現在有獨立完成專案，那您稍微注意一下，自已有沒有變成超強文書兵/超強傳令兵?還是有在管理專案。
(簡易的判別方式，隨意問個問題，追問至少三層，您須可以自己行回答，還是問別人?)

我隨意舉例籠統的問題，從進度表/甘特圖上提問，

+為何A進度要在4/16完成?廠商供料時間...
+可不可以提前?時間為廠商提供，這個要再問廠商
+甚麼時候可以確認，能否提前? 不確定，沒跟廠商討論過
+可否部分供料先到? 這要再問廠商

VS

+為何A進度要在4/16完成? 因生產訂單缺口在...，跟廠商談供料時間預抓QA檢驗時間.....
+可不可以提前?廠商因為疫情...尚無法確認..但有討論部分供料
+甚麼時候可以確認，能否提前? 預計年後廠商這邊會再有清楚FEEDBACK
+可否部分供料先到? 呈上，年後確認，廠商目前口頭有提到3月有機會，但尚未正式確認，有先跟對方窗口討論部分供料計畫3月中30%，3月底30%剩下可按照原交期，請對方先將料預定起來。
如果來不及的話(PLAN B)，impact有一條線3個工作天的產能，金額損耗....，優先想法是挪料使用，再來才是調整生產計畫(如果是您主動跟主管匯報的話，這裡可以跟她討論方向是否這樣，收斂)，再去執行跟協調。

第一個就是高級傳令兵了，第二個才有在做PM的工作。
#當然還有在更上一級跟很多級的PM，不再此追述。

您跟您的同事
可以不用認同她的做法，重要的是您自己想怎麼做。
可以做得比她更好，那就是您的能力。
#重要的一直都是自己
#PM兩年還很菜，作法不夠完整成熟是必然，在自己身上累積經驗。