匿名8/9 7:45
軟體及網路相關業專案管理26-30歲

如何管理年紀比較大的下屬?

Giver們好!
我本身任職於新創公司,擔任專案管理的職務,在公司成立初期就進入公司,算是比較元老級的成員吧!六月時通過了公司的年中考核,職階變成了經理,也剛開始適應自己身分上的轉變.....
目前遇到最大的問題是不知道該如何管理年紀及工作資歷比我深的下屬.....

整體來說我們公司員工的平均年齡蠻年輕的,公司氣氛良好,大家平常講話也都很直接,彼此之間溝通都很順暢,但跟我同組的有一位剛來半年、年紀比我大7歲的組員,最近一個月很常在分配任務的時候說出「根據我的經驗,你這樣是錯的,應該xxxxx」或是「我前公司是xxxx這樣做的,用我的方法不會錯」等話語,常常插話並質疑我的作法,似乎是覺得我太年輕考慮得不夠周全,想推翻我本來的做法,導致會議有時會僵持不下,最後得去請示主管的決定。

這位組員原本在別間公司有多年經驗,近半年才跳槽過來的,所以之前合作時也很常跟他討論作法,他也都蠻客氣的。但最近幾次合作下來,反而讓我覺得他有時候是為反對而反對,不是很尊重我作為他「主管」的做法,讓我變得不知道該如何與他溝通.....
還請各位職場前輩們提點了,謝謝!

回答 5觀看 561
回答 5
Jeff Hung8/9 9:07
104 職涯診所 Giver

您好,
如果您對事情有把握,就告訴他,這個事情由我決定,我負責。久了以後就能建立您當主管的威信。
如果您對事情沒有把握,就謝謝他提供意見,並且照他提供的意見去做,但這也是您的決定照他的意思,有事情還是您要負責。

主管就是要能做「主」,扛起組裡的責任,有福一起分享,有責任自己扛,慢慢練習,以後就能當大主管了,以上分享,加油💪!

Felix Lee8/9 8:07
某外商 PM

OneOne約談,跟它說,職場的服從性很重要,如果硬是要唱反調,那就是從KPI下手,但身為主管,無法反駁部屬不一樣的看法,代表你的本職學能是不足的,自己也要檢討。

我的前公司文化很友善,主管都可以溝通,主管給的指示,如果方向不正確,或是有更好的作法,組員都會勇躍的提出,大家互相提醒,主管若是堅持己見,組員也是全力配合,到時後再看誰對誰錯,出主意的人要承擔責任。

所以.....你是本職學能不足的主管?還是希望組員完全盲從的主管呢? 先審視自己的水位,也找這位前輩私下聊聊,討論適合的配合方式,與部屬溝通是基本的主管職能之一,看來這部份你還要多做加強。

張精言8/9 8:18
104 職涯診所 Giver

1. 於新創公司,擔任專案管理的職務,在公司成立初期就進入公司,算是比較元老級的成員吧!六月時通過了公司的年中考核,職階變成了經理。目前遇到最大的問題是不知道該如何管理年紀及工作資歷比我深的下屬。
2. 年紀比我大7歲的組員剛來半年,與您同事4個月,成為您的部屬2個月,升經理為何是您而不是年長組員,這個心結不在您在年長組員。
3. 會議以議題明確,讓組員先行發言,經由討論,討論過程非批評任何人的觀念,整合成可行的方案,內心比較您原本想法與可行的方案,最後做出結論,設定人員、時間完成。
4. 年長組員有心結,本來就較難溝通,讓公開會議成為決定執行方向的場合,可避開為反對而反對的機會。
5. 祝福您。

Well8/9 9:04
某集團公司 專案負責人

分成私下和表面兩部份來說
1. 私下部分
建議私下的部份,就是一對一約談,強調你個人看重的重點(不過這要看貴公司在KPI上容不容許主管打分的部份),那您能做的就是如果最後能不聽您的,您可以年終KPI時在這方面給他低分。
2.公開的部份,要看要決定的議題大小
小議題:什麼決定都沒關系的,聽取大家的意見,您可以做最後的決定。
大議題:聽取大家的意見,會議之中限定大家的發言內容(譬如說,不行有負面批評別人的看法),看您是要做最後的決定,還是最後要讓大家表決,然後會議記錄大家簽名。最後出包了,再看會議紀錄決定如何懲罰或獎賞。

以上供參

William8/9 9:41
複合材料製造業 管雜

以下若one on one私談仍無法解決(他可能口頭答應您,但會議上一樣)
方法一:
如果他的經驗是貨真價實,有些實力(但可能就是講話太直接),拉他作為核心討論成員之一
核心討論成員人數一定要三人以上(不一定要固定人員),用途是幫您分攤掉一些決策的事,以及整合眾多細節但會有重大專案進度影響時需要討論的成員。所以成員身上分別會扛有一些責任,這種責任其實是灰色地帶,這灰色地帶是給主管(您)在對內部進退的空間。
在討論的時候彼此都可以分享經驗,在共同討論出方法及結論,您要記住最後的收尾,跟結論由您下。(mind set有點偏向功勞做給他,決策責任我來扛。)
1)避免在群體會議的時候,一直受到他的拒絕(一直有意見)把會議氣氛導向另外一個方向。
2)核心討論過後的結論,有他參與,除非當下提出意見,後續他就不能推翻會議結論。如果他仍推翻,你只要一句,"所以您當初提供的方法有問題?","結論的東西怎麼不先講,這樣所有人來開會都是浪費時間?",則可以讓他閉嘴。(更極端的方式先不再此述。)

壞處:(應該說要注意的),身為主管的您一定要確認這個決策是好的,不能受他影響的判斷(否則他就不符合第一個條件"經驗是貨真價實"),這點一定要拿捏好,不然核心成員,就會變成小組分裂。

方法二,這需要看您專案資源有多少。
當他提方法時,跟他討論訂出期限來試,如果到時間沒有完成,那就改回您的方法。
前提是時間要夠,測試要短,結果要能清楚判斷。
壓制成功後續一定要緊盯您的專案進度,否則萬一您專案有問題,就會被他說嘴。
或是您提出大方向後,直接問各組員覺得應該怎麼做。
他踢到一次鐵板後,應該會有所領悟。

方法三,冷板凳。
類似冷凍到角落的概念,但不是真的冷凍起來,也許是把其他人固定的工作塞到他身上,讓他做例行的工作,或是雜事,把其他人的工作騰出來。
跟工作調整不同的是,他做的東西可能沒有再發展,或是個人再進步的空間。
以上都是偏向極端的方式,能one on one溝通到彼此了解是最好。
依個人經驗,能夠溝通到彼此,幾次的溝通就夠了(經驗是兩三次),以後會有另一種默契跟模式。如果不行的,五次十次仍是不行。

one on one的溝通部分,要點一定要抓到。可以問一下上面的主管當初用此人的目的及亮點,從那邊切入。(不要演變成,您表達您不被尊重的感受,他表達他沒有不尊重您,只是經驗上認為不對,那又回到原本的循環了。)

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