如何因應常常突然插入的高層主管緊急插案變動需求?

假設你已熟悉專案管理基本常識（TOC關鍵鏈）或者已大概知道專案管理是用來處理哪些組織內部與外部的矛盾。

我的建議是：先確認這個專案的真正目標。它究竟要解決什麼問題、要為客戶帶來什麼整合性成果、如何確保這個成果是可控的（ 比如可大幅降低相關不可控性要素）？

當你可以確認專案目標，就能從中找到可實現目標的必要條件。

假若你尚未找到要件，就容易產生「相關者（高層或老闆）想要進一步完善此專案，避免原訂目標無法實現」的事件持續發生。

當專案的目標、要件都尚未明確 ⋯ 就容易產生「各種」僅憑經驗提出的意見。

可以先收集所有的建議，然後進一步釐清這些建議（通常是行動：比如增加什麼功能等），是否可以協助你 ⋯ 思考：能夠把實現專案目標的要件揭露出來嗎？而這些建議行動要滿足的背後需求，又是什麼呢？

然後檢查這些需求，是否有助於要件的滿足。

身在公司很容易「直接按上司的建議」而行動，然而若此行動不但無益於專案且耗費你更多時間在讓他們了解現況，那麼你就需要先進行上述的思考，看見現況全貌後，再做完整的回應。

執行專案需要聚焦，身旁有經驗的任何人可以做的大多只是提醒（ 比如，是否忽略什麼重要的關鍵、或現有計畫會產生什麼副作用等），因此只要進一步釐清、確認對方的真正用意。帶著假設去詢問：您是為了YY需求，所以提出XX建議嗎？

如果與推論一致，就可以像這樣回答：
想跟您報告，感謝您的提醒，讓我發現YY需求是實現此專案某要件的重要因素。

而要實現專案目標，需要按要件的順序逐步滿足。因此在既有的規劃中，會在什麼時候啟動。一旦開始實施，我將會讓您掌握最新的情況，好嗎？

當然，如果可以附上一張簡單易懂的邏輯圖：

滿足A 要件⇨滿足B要件⇨滿足C要件便可實現專案目標

滿足A需要三項、滿足B需要兩項（高層提到的部分）、滿足C需要五項等。

與他人要取得共識，可從「對方看見了什麼，所以建議某個行動」來推論出他的需求。

然後讓對方知道，自己所要實現的目標與該需求有關，邏輯為何 ⋯ 最後才是根據對方提到的，已調整成「目前如何行動」

如此一來就可以逐步取得共識以及共贏的結果。

我不是前輩，但我是軟體系統公司擔任跟你一樣性質的PM，我面對的是客戶的需求人員及高層主管，只不過大多數的狀況下，除了記錄在需求文件，也都會盡可能的現場回應客戶們的需求及提出對應的複數解決方案。

我喜歡在提案現場回應的目的有...
1. 讓需求者知道他們的希望是否有解決或達成的可能性。若在場有其他單位的協力人員在場，甚至有直接否決，不必進行的機會。(例如系統或實作人員無法配合...等)
2. 因為當場回覆的內容是概括且無法確認細節的，所以間接讓需求者理解到必須彙集相關人員的意見，也就是要再召開會議。
3. 當場回覆有時也能順便評估重要性及時間，間接表達出想要就要等，人人都想要卻又說不上很重要時怎麼辦？那就請各位主管們去協調自己的達成優先序。不用PM來當黑臉。

雖然有時礙於需求者的層級不能明說會影響到專案，但在進行專案會議時將其列於新需求中，並同時說明提案人是誰，以及可能會影響專案到什麼程度。只不過這點就必須看你的心臟有沒有這麼大顆，或是遇到突發提問時能不能良好對應。

1. 我是個PM，負責公司的新專案，幾位高層主管對這個專案非常有興趣，常常在專案或工作執行到一半時，三不五時積極給予很多不同的意見和想法，並且希望我們立刻開始執行如何可以改善這樣的狀況。
2. 您這屬於優先次序、資源整合、時間管理合併的問題。現有專案已如火如荼依序開展，高層主管三不五時積極給予很多不同的意見和想法，集思廣意是優點但三不五時是干擾，在定期專案會議開場將不同的意見和想法融入專案管制表，就會呈現時間資源變形的管制流程，然後工作報告依現有計畫執行。
3. 報告結束回到變形的管制流程，若主管要討論就會進入優先次序、資源整合、時間管理合併的問題。不同想法的優先次序甚或取捨，專案人員的增加，結案時間的延長，討論一次三不五時積極的現象就會減緩。
4. 想滿足主管們的各自不同需求和期待，但是實際執行起來真的不容易，產業專案當然有彈性處理不同的需求，重點在時間與資源要同步調整。
5. 祝福您。