- 未填公司未填職務41-45歲
如何因應常常突然插入的高層主管緊急插案變動需求?
前輩們好，我是個PM，負責公司的新專案，幾位高層主管對這個專案非常有興趣，常常在專案或工作執行到一半時，三不五時積極給予很多不同的意見和想法，並且希望我們立刻開始執行，但是手上有些工作正在執行到一半或是這樣的新功能需要跨多單位一起配合協作調整才有機會做到。
我們也很想滿足主管們的各自不同需求和期待，但是實際執行起來真的不容易，我和同事們壓力都很大，請問各位前輩建議如何可以改善這樣的狀況?
假設你已熟悉專案管理基本常識（TOC關鍵鏈）或者已大概知道專案管理是用來處理哪些組織內部與外部的矛盾。
我的建議是：先確認這個專案的真正目標。它究竟要解決什麼問題、要為客戶帶來什麼整合性成果、如何確保這個成果是可控的（ 比如可大幅降低相關不可控性要素）？
當你可以確認專案目標，就能從中找到可實現目標的必要條件。
假若你尚未找到要件，就容易產生「相關者（高層或老闆）想要進一步完善此專案，避免原訂目標無法實現」的事件持續發生。
當專案的目標、要件都尚未明確 ⋯ 就容易產生「各種」僅憑經驗提出的意見。
可以先收集所有的建議，然後進一步釐清這些建議（通常是行動：比如增加什麼功能等），是否可以協助你 ⋯ 思考：能夠把實現專案目標的要件揭露出來嗎？而這些建議行動要滿足的背後需求，又是什麼呢？
然後檢查這些需求，是否有助於要件的滿足。
身在公司很容易「直接按上司的建議」而行動，然而若此行動不但無益於專案且耗費你更多時間在讓他們了解現況，那麼你就需要先進行上述的思考，看見現況全貌後，再做完整的回應。
執行專案需要聚焦，身旁有經驗的任何人可以做的大多只是提醒（ 比如，是否忽略什麼重要的關鍵、或現有計畫會產生什麼副作用等），因此只要進一步釐清、確認對方的真正用意。帶著假設去詢問：您是為了YY需求，所以提出XX建議嗎？
如果與推論一致，就可以像這樣回答：
想跟您報告，感謝您的提醒，讓我發現YY需求是實現此專案某要件的重要因素。
而要實現專案目標，需要按要件的順序逐步滿足。因此在既有的規劃中，會在什麼時候啟動。一旦開始實施，我將會讓您掌握最新的情況，好嗎？
當然，如果可以附上一張簡單易懂的邏輯圖：
滿足A 要件⇨滿足B要件⇨滿足C要件便可實現專案目標
滿足A需要三項、滿足B需要兩項（高層提到的部分）、滿足C需要五項等。
與他人要取得共識，可從「對方看見了什麼，所以建議某個行動」來推論出他的需求。
然後讓對方知道，自己所要實現的目標與該需求有關，邏輯為何 ⋯ 最後才是根據對方提到的，已調整成「目前如何行動」
如此一來就可以逐步取得共識以及共贏的結果。
我不是前輩，但我是軟體系統公司擔任跟你一樣性質的PM，我面對的是客戶的需求人員及高層主管，只不過大多數的狀況下，除了記錄在需求文件，也都會盡可能的現場回應客戶們的需求及提出對應的複數解決方案。
我喜歡在提案現場回應的目的有...
1. 讓需求者知道他們的希望是否有解決或達成的可能性。若在場有其他單位的協力人員在場，甚至有直接否決，不必進行的機會。(例如系統或實作人員無法配合...等)
2. 因為當場回覆的內容是概括且無法確認細節的，所以間接讓需求者理解到必須彙集相關人員的意見，也就是要再召開會議。
3. 當場回覆有時也能順便評估重要性及時間，間接表達出想要就要等，人人都想要卻又說不上很重要時怎麼辦？那就請各位主管們去協調自己的達成優先序。不用PM來當黑臉。
雖然有時礙於需求者的層級不能明說會影響到專案，但在進行專案會議時將其列於新需求中，並同時說明提案人是誰，以及可能會影響專案到什麼程度。只不過這點就必須看你的心臟有沒有這麼大顆，或是遇到突發提問時能不能良好對應。
1. 我是個PM，負責公司的新專案，幾位高層主管對這個專案非常有興趣，常常在專案或工作執行到一半時，三不五時積極給予很多不同的意見和想法，並且希望我們立刻開始執行如何可以改善這樣的狀況。
2. 您這屬於優先次序、資源整合、時間管理合併的問題。現有專案已如火如荼依序開展，高層主管三不五時積極給予很多不同的意見和想法，集思廣意是優點但三不五時是干擾，在定期專案會議開場將不同的意見和想法融入專案管制表，就會呈現時間資源變形的管制流程，然後工作報告依現有計畫執行。
3. 報告結束回到變形的管制流程，若主管要討論就會進入優先次序、資源整合、時間管理合併的問題。不同想法的優先次序甚或取捨，專案人員的增加，結案時間的延長，討論一次三不五時積極的現象就會減緩。
4. 想滿足主管們的各自不同需求和期待，但是實際執行起來真的不容易，產業專案當然有彈性處理不同的需求，重點在時間與資源要同步調整。
5. 祝福您。
