主管想法一直變來變去，我要聽哪一個

您好，我是阿邱，很高興有機會回答您的問題。

主管決策反覆多變，有時是因應情勢變化而作相應的調整；有時是實際執行下去之後看見具體成果覺得不夠完善而作更動；有時也可能是單純忘記自己曾經下過不一樣的決策。

身為最了解整體狀況的您，如果可行，建議採取積極主動的角色，提升自己對專案的掌控度。

可行作法如下：

1. 在規劃階段，就主動向主管報告，盤點有哪一些可行的作法、這些作法的優缺點、以及您最後建議採行的方案。透過您的引導，主管會更清楚不同方案可能的結果為何，並比較可能選擇採取您想要的作法。

2. 在執行階段，對於主管的決策可以提出建議。如果主管做了一項決策變更，您覺得可能會導致不好的結果，可以與主管討論，將您的專業意見提供給主管重新評估作法。

PM的M本來就是Manager，您可以把自己的思維提升到Manager而非單純的Executor的層次。

然而，決策的權責終究在主管身上，若主管不喜聽取意見 / 聽完您的建議後仍決定變更決策，身為部屬還是必須據以執行。此時，您可以調整心態，自己已經盡了專業上的諮詢建議義務，任何的變化都當作學習經驗。

如果回答對您有幫助，請不吝點個「拍手」及「肯定」唷，謝謝！

您好，

＜標準答案＞ 都不聽。
回覆主管：
收到，請問為什麼要這樣改啊？怎麼改，可以跟我說清楚一點嗎？好，那我回去跟大家討論一下，再回覆給您～

最基本、最基本、最基本的專案管理觀念。
★★★誰叫你改，不管說要改什麼，PM都不能返身直接交辦跟專案團隊！
從『説』要改，到『動手』改下去之間，應該有層層把關。

PM的日常就是掌管這些移動的板塊，阻止大家做傻事。
PMP有整章的變更管理章節，Agile的整個精髓就在如何快速回應變動的需求。

Change Management（變更管理）有基本的邏輯、流程
（極簡版個人詮釋）
1. 澄清要改什麼、為什麼
2. 招集團隊做變更討論
3. 擬定計畫--資源、時程、成本、範疇
4. 決定要不要改—GO / No Go

第一步是最重要的『要改什麼、為什麼』
PM應該要代表團隊仔細問清楚談明白，常用技巧：為什麼一共問5次！找到需求問題的核心。搞清楚狀況，用最基本的邏輯就可以擋下80%錯誤指令。

(延伸閱讀) 5 Whys

第二步是『變更討論』
相關的團隊成員一定要進來做評估，PM是出嘴的，不是做事的，PM需要執行者的專業意見，不能幫大家答應。
常常主管、客戶會憑感覺給指令，比如『這個圖很醜』，聽起來是件小事，實際這個圖被引用七七四十九次，包含印刷品，改起來傷筋動骨。
有時候澄清的過程中，又發現更多問題，或者發現這根本不用改。

第三步是『擬定計畫』
改，不管改什麼，大部分都要花時間、花成本、花人力，花花花，把該花的都寫清楚，帶來的效果與收益，白紙黑字跟成本放在一起。
這個計畫不管再短再簡陋，都比沒有好

第四步才是『Go / No Go』
談到這一步，要改還是不改，通常PM心裡都有數了，Go / No Go只是一個正式宣告，但最好要訓練內部團隊與外部廠商，要等PM通知才可以動手，尤其是狀況很微妙、局勢不明朗的時候，一定要扣緊方向。

＜Change Management基本觀念＞
在變更計畫批准生效之前，都按照原定計畫走，沒說停的就不准停，繼續做。
如果有任何工作，因為變更評估要暫停，誰暫停、誰不該停，都應該是計畫的一部分。

＜Change Management很重要＞
變更控制如果做得不好，收到什麼需求 就催著立刻執行，一下東、一下西，東邊西邊都很趕，PM很快就變成放羊的孩子，在團隊裡的信譽直落，覺得PM不知道自己在幹嘛，浪費別人時間。
PM的績效也會受影響，在同樣的預算、時間內能做出的東西變少，因為成本都浪費在改來改去

以上，提供您參考

你好：

我基本相信沒有人故意要把事情弄得很難搞。主管的想法變來變去，後面真正原因有賴於你跟主管直接去溝通瞭解，瞭解之後再針對原因去調整自己的作法，看下次如何避免。溝通時，用關懷的態度，不要用抱怨的態度，讓主管感受到你是跟他同一邊要一起達成任務的，這樣比較容易得到正解。

決策品質除了主管自己要負責之外，做為下屬或幕僚，卻也有責任盡可能完整提供主管各項參考變數，並且對各種選項提出你的建議，幫助他做好決策。溝通過程中，彼此也可以感覺到是否哪個項目的變數仍大，先保留彈性預案，若後面真的需要改動，對你來說也已經是做好準備。這樣對你、對主管、對公司都幫助。過程中也能操練溝通能力和應變能力，學習用主管的觀點考慮事情，會讓你成為主管眼中的亮點。

奉耶穌之名祝福你 工作得力 生命成長

您好:
謹依我從事專案管理的實務、輔導、教學經驗與您分享:
傳統專案管理重在發起、規劃、執行、監控與結束的五大階段發展，敏捷式專案管理依著案件屬性不同需求而起，並非全般一體適用，但也不乏必須取得授權書後，明確範圍(界限)方得以實施，當然對於設計產業來說，敏捷的價值在於呼應客戶，這當然是正確的，但是對於可交付成果的變動，特別是時間與品質就是隨之調整了，身為PM您的專業式執行設計的角度話，自然在第一時間無法有所回應，變成默許承認接辦了。
我覺得主管一直變也可能是跟著客戶的需求一直變，可能連他自己都很崩潰，他一定也不想如此，前輩們相信即便知道也是不說罷了!
判斷在主管自己也不理解專案因應邏輯下，建議您去找本專案管理的書趕快看看，因為這是個職務，但職能與您之前工作是有很大差異的，圖書館借閱即可，有興趣再去買書，當然TPMA也是可以提供給您服務的喔!
以上供參。祝您順利!