匿名2021/9/21
專案管理26-30歲

大、小主管個性不合,讓我很像夾心餅乾很難做事情

大家好,我目前擔任專案管理人員,在目前的公司任職約一年。我們公司說大不大,說小不小,最近因為部門的政策有一些調整,所以上層的人員也做了更動,公司派了另一個部門的主管過來掌管我所在的這個部門。

新任的大主管由於對於業務內容還不是太熟悉,但行事風格又很追求速度,導致很常還沒搞清楚狀況就下一些讓人很無語的決定,這種時候小主管就會跳出來反駁,雙方有時候就會僵持不下,但偏偏事情就是要有人做,而我又是部門裡面最菜的那個,每次都被叫去執行,但又很難做事情,常常覺得自己很像夾心餅乾,但我又很俗辣,兩個人都不想得罪,就會覺得自己很倒楣。

舉例來說,前陣子在討論一個新產品的優化作業時,會議時大主管就會先下指令應該要先去跟xx部門溝通怎樣調整,小主管就會認為沒必要,我們應該先調整內部的一些內容,討論到最後又沒具體結論,簡而言之就是一個積極一個保守,會議結束後兩個人都叫我先做再說,我就會覺得很無言,如果我們內部都沒共識就去叫別部門修改,別的部門也只會覺得我們很瞎。

想請問各位前輩,現在這種狀況有什麼解決方法呢?謝謝大家!

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[會議結束後兩個人都叫我先做再說]
恩,就雙頭做,跟對方部門洽詢看他們的看法,過程中表明我們部門也正在調整討論,然後把他們的看法帶回來我們的部門討論,就說,兩個主管的兩種做法,同時做,實務上的確可行。很多溝通是會往返多次,他不是一個點,會是一條線+一段時間,所以多點展開不矛盾。

另一種情況是,某個主管的作法可能讓你受傷,比如大主管,他的做法可能是外面很棒棒但進到公司水平不服,這時,你還是照做,只是做的時候不要太用力,做好基本防護,受點小傷給主管看,表示你真的有執行,這樣他的做法讓你受傷,也算是他欠你,畢竟,很多方案沒執行,成敗好壞是真的沒個準。

原則,領錢辦事,包含受點小傷幫主管驗證他的想法。

誰的權力大,誰擔的責任大,最後誰負責,就聽誰的。
記得任何開會,留下白紙黑字的會議記錄,免得到時被掃到颱風尾。

1. 擔任專案管理人員,我們公司說大不大,說小不小,最近因為部門的政策有一些調整,所以上層的人員也做了更動。我又是部門裡面最菜的那個,每次都被叫去執行,覺得自己很像夾心餅乾,但我又很俗辣,兩個人都不想得罪,就會覺得自己很倒楣。
2. 您絕不是很倒楣,您是很幸運,在基層歷練,就能開啟自主運作模式,這個機會在職場並不多見。
3. 有一年經驗夠了,一個積極一個保守,兩個指示南轅北轍,往積極往保守,往南往北,自己定下心來花ㄧ、二天,想清楚自己想往南還是北,記住,往南還是北是自己的決定。
4. 決定了,就專心執行,再大的壓力都不改變,決定的方向與主管同向,他會鼓勵您,決定的方向與主管不同向,就推給另一位主管的指示。做完了再持續討論。
5. 祝福您。

您好,
這種二難的問題,每個人一輩子都會常遇到,媽媽要這樣做而婆婆要那樣做; Sales 一定要這樣而RD 一定要那樣。

所以解決的方法就是要[做好自己],要有自己的是非好壞的判斷,當然結果就是要自己負責,這樣一方面練習自己判斷事情的能力,更重要的是要訓練自己克服困難和壓力,以及解決問題的能力。

因為兩難才能籍事練心,加油💪!

樓上的前輩們回答的都非常完整,所以我就針對另一部分做補充,希望對你有所助益。也祝福你心想事成、後續找到好的向上管理方式。

我以專案管理的黃金三角原則做簡單的分析提供你參考:
1.範疇 Scope: 建議接受任何任務之前一定要問清楚目標+預期的結果。
如果上面兩位主管的目標+結果雷同,那過程就僅需要個別跟兩位主管保持密切的聯繫及進度報告;反之,如果不同的的話就把你心中的疑問條列式出來,讓兩位知道目前分析結果以及難處,由他們自行討論給出一至的指導方針,讓事情不會重工能有效率的執行

2.時間 Time: 若時間非常緊急,切記請以大主管的指導方針為主,因為最後有問題也會是由他負責。但是相關指示進度都一定要留下明確記錄,作為未來檢閱責任歸屬。

3.成本 Cost: 向上管理本來就是一門學無止盡的課題,尤其未來你成為小主管,也會遇到向下、向上管理的難題。
因此請記得先試過任何方式後,如果還是沒辦法解決目前困難,請記得主管的資源+個人的時間成本,這些都是成本之一,把你遇到的問題條列式出來讓第一層主管知道,畢竟這也是他的職涯課題,沒有理由要下屬自己承擔,請主管自己好好跟上層溝通。
但同時也請隨時準備好自己的履歷,如果結果沒改善,那也是時候往外看看更好的機會。因為有可能是公司制式的文化不是僅靠你一己之力就可以改變。

先不論處理事情、解決問題的方法,先確認兩位主管想要達成的目標是否一致?【若為一致相對簡單;若不一致建議先搞清楚您所做之事,究竟要達到什麼目標】
以您所舉之例,初步判斷兩位主管的目標是相同的【優化新品以滿足客戶需求】,兩位主管的方法都值得參考,但身為專案管理負責人員,您的專業立場、想法為何呢?
建議反思看看:為難之處是不是有可能是自己沒有定見或解決問題能力還有欠缺
再回到您所舉之例子:若是您在思考還有什麼可調整之處外,同時也蒐集攸關部門(最接近或明白客戶需求的部門)對此新品的看法,再綜合出對客戶最有利的調整,這樣問題是否就有機會可以解決呢?

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