老闆常常要我們做一些沒人用的需求，團隊漸漸喪失熱情

嗨，看到你的內容心有戚戚焉
有時侯老闆的想法來自於不同的場合中的對談，這樣的對談是正式還是閒聊?身為底下的員工不會知道。
但會收到執行的指令!!

對上溝通的基本功~需要了解的更多，知道得更詳細。
如你所說~
[........但大部分我們都有極力勸退老闆 (各部門都有發聲，用數據、各種方面能勸的都講過) 可是老闆不聽.......]
我想~再把階段往後退一些，回到~[問]
-問更多的原因
-問更多的目標
-問更多的為什麼

公司是老闆白手起家，跟同仁們有革命情感。所以，你並不想輕易放棄。而老闆也想要再做大讓公司更好讓大家更好。
所以，當大家的目標一致就可以一起討論更好的邁進方法。

舉一個例子:
老闆在甚麼場合中開啟甚麼對話中聽到的甚麼內容後回來提出甚麼需求?
這對於是不是真的要執行這個需求，必須要先把前面的場景跟對話的起始原因弄清楚。
經驗上~通常把過程弄清楚，就會知道""真正""的需求?
或許聽到他人做了A就可以達成的目的，在你的公司需要的是BCD...。
從了解真正的源頭，實際要解決的問題，想要達成的願景，...檢視自身已經有的，列出需要調整/加強的項目~在跟老闆確認執行順序

這樣全公司達成共識，執行才有動力&一致的方向。

以上簡短分享我的經驗，提供參考!!
很羨慕你跟老闆有革命情感，可以共同邁進，珍惜這樣的情分。

1 電商新創做產品 PM 公司是老闆一手創立，之前也做得還不錯 因為是小公司，大家也都很有革命情感，會想一起讓產品更好 平常的營收就蠻穩定，但老闆想再突破成長 最近一直插手要我們做很多有的沒的功能 有些想法是還不錯，但大部分我們都有極力勸退老。
2 電商公司是老闆一手創立，之前也做得還不錯，老闆有創業的點子想法，但缺乏持續成長的能耐，可是持續成長又是新創公司必須具備的能力，否則三年最長，公司就結束了。
3 基於必須成長的壓力，可是又沒有明確的發展策略，只好有什麼強要做什麼。
4 跟老闆建議，每年12月召開公司策勵營，集合中、高階層與老闆全體的智慧，討論出下年度施力的重點方向，再由老闆公布實施。
5 若策勵營在公司可運作，除年底外，可在6月，增加對下半年即時的修正。新創公司要的是大家方向一致，包含老闆。
6 祝福您。

老闆的過去的成功經驗, 會讓他認為自己的想法是一直對的.
你們勸退他, 只會造成最後用戶反應不佳時, 老闆認為是你們執行不力, 而不是他的想法有問題.
建議不要用否定的方式勸退, 可以積極參與的方式, 邊做邊做需求變更, 讓功能從無用變成使用者(至少特定的使用者)覺得有用的功能.

PM 就是負責協調客戶(你的例子中就是老闆)需求 和 開發團隊執行 的居中協調者, 做好需求管理和需求發展, 就是體現在這個職位的價值.

創業家的個性其中很大的一個部分就是try & error，成王敗寇；想先恭喜您有一個一直在追求「改變」的老闆（先不管是變好還是變壞）

您們公司的產品在您的心目中，是在產品曲線的哪個階段呢？已經過成熟期了嗎？ 今天老闆想要的功能是老闆天馬行空想出來的？還是老闆看到了什麼樣的痛點？

我在開發的過程中也常遇到老闆（or 主要需求人）講一堆有的沒的，一聽就是很沒有存在感的需求，但一句「老闆要」大家就默默吞了。而我的轉念是來自於一部電影「我的希臘婚禮」；丈夫是頭，妻子是脖子；脖子轉到那裡， 頭就轉到那裡；而對我來說老闆是頭，PM是脖子；脖子轉到那裡， 頭就轉到那裡。

這個產品的owner對你來說是誰呢？ 老闆？還是您本人？ 老闆是需要被管理的利害關係人還是專案成員？

有時候是要創造需求給老闆，對一個求新求變的老闆來說，是需要一些idea去刺激的，我目前感覺到的是老闆一直丟一些有的沒的，你們團隊的目標是在「證明老闆的idea是無效的」，但團隊的目標應該是「做出更好的產品」不是嗎？

但真的沒辦法（我也常認輸…）就做吧，但我會去寫個錦囊，3個月review成效時跟老闆展示我的預言，如果真的打睹嬴了幾次，老闆才會真的放權給PM去做事…

當然，這是在成熟的團隊才能執行的建議喔~祝福您。

這個問題我以前也糾結過
後來心態轉變
1.公司是老闆的
2.對於不認同的功能也沒有證據舉證這樣做不對

雖然這樣說,工作上的心情還是不太好,建議可以在功能初期發展時,多看幾個競品,做點差異比較,盡可能埋下追蹤碼來分析user行為,資訊越多,功能就能越貼近市場