從業務升主管，卻不如以前快樂了，降職回去又覺得可惜，怎麼辦？

您好，經了解過您的問題後，給予幾點建議如下。

① 內部人員就十分不穩定，流動率很高，自己也努力了半年了，業績一直沒有起色
✍🏻 這樣說可能有點嚴苛，但在人員流動率高的情況下，光穩定人員就已經耗掉許多的心力以及資源，而且當有許多人離職，其他人就尚未離職也可能已經在做離職相關準備，這時想要提升業績當然更是困難，所以您需要從改善人員離職率下手，先讓人員穩定下來後，才有可能去提升業績。

② 每次聽到才剛訓練好的員工說要離職，想到一切又要從頭來過，就覺得心好累！
✍🏻 您提的是每位主管心中都有的痛，但如同發生異常要去分析改善，同仁離職當然也要分析防治，這部分會建議您參考以下的方向與作法。
1. (重要)先把員工的離職進行分類
✍🏻 離職是個結果，但導致離職的原因可能是完全不一樣的，所以我們要做的第一件事，就是把員工的離職原因進行一些統計分類，可分為大致幾點原因，並分別確認其可能的作法
2. 自己的期望與實際產生了落差(主要大宗)
✍🏻 這部分可能是公司給他們的政策沒有兌現，若是新進人員或是剛升任人員，可以安排進行每周兩次訪談，在待遇與工作環境上進行有效的溝通，及時的解決他們的困惑與需求，其離職的問題絕大多數都能解決或是暫時穩定。
3. 單位的氛圍影響團隊的士氣
✍🏻 針對已經工作一段時間的同仁，員工對公司已經非常熟悉了，這個期間離職的員工一定是與公司整體的氛圍有關，比如公司內部關係複雜，或者沒有公平的競爭環境等等，這時就得從改善內部工作氛圍層次著手找原因，才能從根本上解決這個時間段離職的問題。
4. 對於未來發展沒有期待
✍🏻 對於那些已經工作多年的老員工，若產生離職的想法，說明問題已經非常嚴重，這個時期的員工，對於工作感覺到疲乏、渴望晉升或是更多的成就感。這時可以採取輪崗或者掛職鍛鍊的遊走模式，讓員工有新鮮感，又或是透過一些薪資調整，表示公司對於老員工關懷，這就是管理者的重點，必須想盡一切辦法留住那些有技術肯付出的老員工，他們都是您最好的左右手。

③ 有時候也會懷疑是不是自己真的不適合當主管，但要降職回去被人管，又覺得有些不甘心，好像都沒有成長的感覺。
✍🏻 個人也曾遇到過您的狀況，那時也是常常懷疑自己，難道真的不是當主管的料？但就為了爭一口氣，還是持續堅持做下去，一直到後期找到自己的管理風格，找到讓人員穩定下來的方法，才讓整個團隊有比較好的工作氛圍，後續整個團隊氣勢才越來越順，就算到現在我也不敢說自己有多會管理，畢竟這是每位主管要一輩子學習的路。

👍 以上幾點是個人的建議分享，希望能夠解答到您的問題，也願您能夠順利找到想要的方向與答案，祝好運。

領導向來都是一門藝術，雖然沒有一定的標準答案，但是最終的目的都會是以團隊目標作為最終導向。如果你沒有明確界定團隊目標跟個人目標的分界線，心累的狀態是必然會出現的，這是你必然會有的張力存在，因為跟你想的不一樣(或者您根本沒想過)。

首先，我希望您思考一個問題，就是您準備好當一個主管了沒？這個核心命題的背後代表的是您有沒有準備好屬於自己的一套管理模式？以及您對這套管理模式有沒有一定程度的期待跟目標？
如果有，那代表您對於管理這件事情有一定的想像跟規劃，那麼距離完成他，就只是時間的問題。最怕的就是你每天被KPI追著跑，而卻沒有思考過這個KPI跟你預期對團隊的領導跟藍圖落差有多大？常此以往，你會越來越茫然，因為你每天都在打遭遇戰。而不是試圖將團隊導向正軌。

其次，就是向上管理以及向下管理的問題。從小主管到高階主管永遠都會面臨到的問題就是夾心餅乾的狀態。也就是既要承受上級的壓力，也要處理下級的情緒。從您的狀態來看，很顯然您處於這樣的狀態之中。
那麼這要分成兩個部分來說
第一、是向上管理，套用一個很好用的軍方思維就是「上本為多為」你應該在每次與上級溝通的過程當中，要不斷的反思，(上)上級要的是什麼？(本)我在這當中扮演什麼角色？(為)這個目標的核心任務是什麼？(多)多重目標時應該要以什麼為重點？(為)以及要做到這些事情之前，我應該先完成哪些事情？←(在這我就不背誦軍方以前使用過著準則條文了。)然後你要在很短的時間內消化，同時向你的主管或上級確認跟對答案，這樣應該可以減少你受到指責的機率。雖然您的文中沒有提到。
再者就是向下管理，首先您所下達的指令應該要很明確。與您相同，您會有的情緒反應及問題，部屬也都會有。所以流動率高、績效激勵等等問題都會油然而生。因為他們對於您，對於這個團隊甚至公司沒有所謂的向心力。當然，塑造團隊向心的方法多如牛毛，您可以隨意去採用任何一種您覺得合理可行的方式嘗試，甚至您要塑造屬於您的個人偶像崇拜自然可以是一種方法。

綜上，其實解方很多種，不見得人人適用。但我可以這樣建議，員工或者部屬的心目中，要不要挺你肯定有幾個核心條件，就是「您是不是一個有肩膀的主管」以及「您夠不夠強勢」這邊的「強勢」指的是您在工作能力上足不足夠指導甚至取代每個人？做不到至少也應該要知道每個人的核心工作內容以及kpi跟基本成效時間如何，並且提出適度建議。而且必須要在考慮到每個人不同的能力狀態下，去理解並且調整工作分配跟KPI，甚至如果上頭希望提高標準時，您又能不能適度地在關鍵時刻為您的團隊爭取資源或者福利？這是一個「有肩膀的主管」應該要做到的事。也就是要了解團隊的能力，並且給予一定的要求跟挺身而出為他們爭取福利的勇氣；甚至為了不合理的要求，也可以為他們挺身而出據理力爭？當然這所有前提都應該建立在基於公司可以穩定發展的狀態下所進行，傷害公司的事情絕對不能做。

以上幾點是個人的建議分享，希望能夠解答到您的問題，也願您能夠順利找到想要的方向與答案，祝好運。