組員很認真但是總搞錯重點，講他還不開心該拿他怎麼辦?

早安~

職場上有個不成文的定律：做人永遠比做事難~
說真的，您覺得您和組員溝通困難；
換個角度看，他可能也是這樣想的~
聽廣播時，想要聽到自己想聽的，要把頻道調好~
那麼，建議您先拋開工作，好好的和他聊一聊~
先讓雙方在同一個頻道上，能夠接受且了解到彼此的意思，
再來談工作上的問題，不然一人一把號，各吹各的調，問題會永遠存在的~

當然，您也可以讓他去負責一些不是那麼核心的事項~
也就是說，就算出錯也不會造成太大影響的那種任務，
另外，安排一個人和他一組，用同儕的角度來協助他，
再視情況調整工作內容，說不定會有意外的效果喔~

以上供您參考

我想專案管理, 核心之一就是要做到該做的, 不要做超過
會建議讓他理解你的考量,
多做的, 也許會讓客戶開始無限上綱的開項目 (讓客戶感覺賺到小便宜)
做太快了, 也許目前方向還未明確, 卻跑在前面會增加多一次返工的機會
做的出乎意料, 那放他去做之前, 再次確認好雙方的腦袋中的理念是否都一致, 寫的畫的都是一種方法, 寧願多花20分鐘確認也不要後面修正或是做了30%進度就來確認一次方向, 避免最後還在大改.

也許他還沒有專案的概念, 只想把自己該做的快點弄完, 早點弄完早下班.
既然是個團隊, 那就讓他意識到團隊的合作模式和單工作業的不同.

相信認真有熱情的組員會是好的, 不過可能要讓他知道自己的作業模式已經影響了專案, 希望他可以調整步調來配合.

1 做軟體開發規劃的。簡單來說就是客戶希望有什麼樣的程式，我們就盡量做出符合期待的產品給他。 我單位內的組員，有一位讓我很頭痛。 討論的時候，沒問題我了解。做的時候，差十萬八千里。 偏偏又想做出點成績，手腳有夠快。
2 先問自己是救他還是放生，救，可要下功夫，就是賽跑可是背一個他，願意才啟動，不願意放生，那您會。
3 軟體開發規劃，原本的討論進度，拆成1／5，每次只一小部分，完成，您看過沒問題，再往前一小部分，由於他手腳快，可能一天2－3個回合，當問題減少，再增加。
4 增加拆成1／3，每次只一小部分，完成，您看過沒問題，再往前一小部分，由於他手腳快，可能一天1－2個回合，當問題減少，再增加。
5 增加拆成1／2，每次只一小部分，完成，您看過沒問題，再往前一小部分，由於他手腳快，可能一天1－2個回合，當問題減少，再增加。
6 回到正常溝通，看效果，如果不佳，再回到1／2。背6個月，大概可當助手。
7 祝福您。

當領導或組員都會常遇見這樣的狀態,基本上兩人溝通肯定有大問題,我大膽猜測您應該也不是很有耐心去嘗試了吧,看得出你們彼此間的不瞭解甚至還有不滿,人是一面鏡有時候反應的恰恰是某種程度自己的表象.當主管無外乎兩個大方向,極度鐵血不然就是高度尊重,但是一般人都走中間不上不下,覺得不會破壞氣氛感覺又好像有尊重到人,最後人沒做好事沒做成.加油多聽多請教前輩有時候會有溝通方式的,

您好,

「認真而且手腳快的雷，會比擺爛的雷還要可怕」這句話實在太貼切了！

這勾起我過去的無奈回憶，一位很認真讓事情走到不同方向的新進同仁；我後來的處理方式是花了一個月的時間手把手教學，請同仁覆述一次我的「指示」，雙方email留存，去外面報告前的討論全部都要先讓我看過…然後再請其他部門的同仁幫忙看給他的assignment（確認他的output在別人眼中也是不符期待，而不是自己的偏見）=>結果是我一人做兩人份工作><

一個月後，還是沒有進步，就直接與HR討論進行PIP(Performance Improvement Plans)，用具體的事項與對方對齊需求與期待…並給予期限，最後還是說了再見…。

那次的經驗讓我知道
1. 不合就是不合，跟雙方的能力不一定有關，不要糾結為什麼教不動
2. 下一個會更好，主管的時薪比同仁貴太多了，花主管double時間coach員工，這是整體資源的浪費，不值得
3. 當有起心動念，就要行動，千萬不要拖，拖愈久痛苦愈久
4. 如果部門裡別人都聽得懂您的指示，就他永遠狀況外，那有問題的絕對不是您而是他。

祝福您。