從CMO到CGO，數位時代下的成長總監必備8項核心能力

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這幾年許多大企業的CMO（行銷長）紛紛被拔官，改以CGO（成長總監）接手，從純行銷曝光逐步轉型走向更全面的「市場成長策略」，涵蓋產品、服務、顧客，品牌、轉換等方方面面，可以說是三頭六臂，而最終的一切，都必須指向「成長」。本文盤點無論你是成長總監或成長駭客，可能需要的8項核心能力。

這些年越來越多公司設置成長總監CGO這個職位，的確，正如我在企業中擔任高管時感悟到的，當前策略規劃部變成了企業計劃經濟的核心部門，他們要嘛更多研究在「做什麼」，而不是「怎麼做」，要嘛乾脆弱化成一個投資部門或者計劃與管控部門，工作並不直接指向「成長」；另外，CMO（行銷長）的情況可能更加尷尬，有人調侃說CMO的M應該從Marketing變成Money user，行銷長其實就是「花錢總監」，他們管理了很多廣告、公關和市場研究預算，但是，缺乏策略整合能力，錢花了不少，但是指向策略成長沒有，說不清楚。

行銷應該作為一種市場成長策略，成為公司業務成長的核心引擎，這才是行銷的核心，這也才是菲利普‧科特勒定義的行銷──創造卓越的客戶價值和公司價值。那CMO應該如何升級？如何才能變成CGO？依據我們多年用市場策略諮詢服務CEO的經驗，以下八大能力是CGO需要具備的。需要說明的是，關於企業的成長，可以從很多維度，比如財務上透過杜邦分析找出可以改善的空間，比如對業務流程進行重組，比如改變激勵模式並賦能於員工，但是聚焦到市場，我更認為CMO升級到CGO的核心在於「建立基於市場成長的策略」，我把這種CGO也叫「市場成長總監」，以區別他和其他公司金融和營運操作的不同。下面我說明這種市場成長總監的八項核心能力。

能力一：設計市場成長策略藍圖的能力

我替很多公司的CEO做顧問，發現目前CMO和CEO對接時候，極其缺少這種市場成長藍圖的構建能力。

什麼叫市場成長策略藍圖？就是一張紙說清楚公司市場成長的來源、邏輯、結構對應關係。比如就具體到一個零售店來講，他的市場成長來源就比較簡單，成長來源在於新客戶的獲取能力，老客戶的維護能力，以及客戶錢包份額的擴展，基於這三項指標可以不斷再進行分解，形成一張整體的市場策略成長圖；再拿一家O2O網路公司為例，其核心目標是迅速提升GMV，如果你是這個企業的CGO，第一步你應該把基於市場成長可能的各項維度列出來，並透過構建這些維度的關係，形成成長地圖，如下圖提到的「結構化成長」和「非結構化成長」，「結構化成長」還可以拆出多個維度，包括「獲取更多用戶」、「鎖定用戶」以及「經營用戶價值」，其中每個指標都可以再次拆解，不斷細化後，你才知道具體的市場工作，到底指向地圖中哪個維度，市場費用指向的目的是什麼，要達到什麼效果，這張市場成長地圖，就好比你整個戰爭的作戰地圖，缺失這個，則極容易「不審時則寬嚴皆誤」，這也是對CMO策略思維的挑戰。

能力二：協助CEO定義公司的成長向量

什麼叫做公司的成長向量？我們可以把它理解為公司成長的遠景以及對公司業務本質回答的集合，這是一個CEO面對的問題，但是CGO需要理解這個問題，更需要幫助CEO甚至是董事會來定義這個問題。比如成長向量上對自己公司未來競爭地位的定義，你是要做行業的領導者、顛覆者還是跟隨者，或者是利基者？以德國波恩萊茵河旁邊的大量製造業為例，它們成長的核心在於做強，在於傳承最好的製造業技能，所以這個地區很少有靠併購成長的大型企業，甚至很少有上市公司，這種公司被管理學家西蒙稱為「隱形冠軍」。

而另一些企業不一樣，比如百度把自己定義成「人工智慧」公司，騰訊提出「連結一切」，這些對商業本質的定義，都直接決定了CGO應該規劃的成長方向和資源投入重點。

能力三：連結環境成長的爆發點

日本著名管理學家大前研一曾說，競爭策略的核心在於3C（公司、客戶、競爭者）三者之間的博弈空間，而這三者之間的空間又受到競爭環境的影響。和以前不同的是，在當今數位化連結的時代，這種顛覆性的影響變得指數級擴大。

CGO要幫助CEO審時度勢，洞察行業變化的軌跡。行業變化的軌跡可以從兩個變量上做出界定，即核心資產有無受到威脅以及核心業務有無受到威脅。寶鋼洞察到自己核心資產──原有的寶鋼銷售通路，逐漸在被網路侵蝕，所以開始投資到新的網路平台進行鋼鐵交易；摩拜單車一夜之間興起，變成用戶在交通需求最後1～3公里的補充時，叫車軟體「滴滴」果斷參與，變成策略投資者。

另外，更重要的是能獲取到「消費者位元化」後可以追溯到的數據，比如今天的收購和以前最大的不同是，原有的收購更多在資產的併購，現在可以透過交易數據去併購「趨勢」、併購「人群」、併購「品牌」，這些成長維度都是數位連結後帶來的新視角。

能力四：挖掘需求再生的成長機會

現在有一種說法叫做「需求已死」，和以前中國市場不一樣的是，現在進入了一個供給豐饒的消費社會，當需求已經被原有的廠商高度滿足時，應該如何成長？

很重要的一個角度在於重新定義市場，重新定義你的消費者，重新定義你的價值主張。太陽馬戲團重新定義了馬戲團這樣一個沒落行業，透過馬戲團+視覺演繹體驗重組整個價值曲線，菲利普‧科特勒提到的「水平行銷」是一種系統的需求再生成長手段，變幻一個角度，可以得到無窮的成長空間。

能力五：構建客戶資產的槓桿性成長

客戶生命週期價值（Customer Lifetime Value）指的是每個購買者在未來可能為企業帶來的收益總和。對於大多數企業來說，他們主要的行銷策略就是要不斷地考慮，到底哪些客戶關係值得企業維持，哪些不值得。因此，需要對顧客數據進行更加精細地研究，更加精確地測量出顧客終生價值。例如，加拿大的Sears連鎖零售集團，在對顧客資料庫進行整理分類，研究消費者購買行為和購買潛力時發現：只透過郵寄目錄購物的消費者，平均每年的購買金額為492美元，只透過商場購買的消費者平均每年的購買金額為1020美元；而令他們吃驚的是，那些既透過郵寄目錄同時也親自前往商場採購的顧客，平均每年的購買金額為1883美元。

這個發現使加拿大Sears的管理者決定調整他們的行銷策略，在所有連鎖店的入口、出口、顧客流通量比較大的地方和收銀台旁邊都擺放了精美的郵寄目錄和郵寄訂單。這個小小的舉動第一年就使公司的銷售額成長了2.5億美元。如果你是一個B2B企業，對客戶價值的管理就更重要了。

能力六：規劃品牌資產的全景成長

這裡談品牌成長是從CGO的層面來談，原有的企業CMO談品牌更多談到的是品牌價值管理，比如品牌定位如何定，品牌形象應該如何設計，品牌應該如何整合傳播等，但是CGO層面的視角可能不一樣，他既需要關注上面我們所談的品牌基本要素，還應該上升到「品牌資本家」的高度，對品牌資源進行重組，比如能否有效構建公司品牌（而非產品品牌），如何設計公司品牌的架構（如應該增加或減少幾個品牌，這些品牌和母品牌之間構建何種資產互映的關係），如何針對新的裂變需求構建新的品類品牌（如阿里從淘寶中分離出天貓），更往上走，還有基於品牌的併購、品牌融資、品牌延伸和品牌金融化。

能力七：改革供給側創新的成長

行銷有4P，但真正落實到企業中，行銷部門可能連第一個P（產品）都管理不了。這說明原有的行銷組織中，市場與研發完全脫節，行銷部門更多承擔了把研發出來的產品賣出去，甚至只是宣傳出去，這也是行銷缺乏策略化職能的症狀，這也是「市場驅動」和「驅動市場」的區別，行銷作為成長策略有沒有幫助企業改革供給側？有沒有透過水平行銷的思維，參與到企業產品／服務的設計中，構建跨界產品？有沒有透過真正精準化的定位策略，改革你的消費者人群的心理，讓產品能更好地進入？有沒有透過有效的市場調查和大資料分析，挖掘出消費者的痛點，將痛點融入產品，打造口碑產品？以成長的思維打造供給側，以市場為入口來改造產品供給，也是CGO重要的核心能力。

能力八：實現觸達（reach）與交易效率的提升

成長總監的核心是「成長」，所以要從策略全景看公司從產品／服務交付到客戶的過程中，哪個環節出現了問題，全面關注整個客戶生命週期。以百雀羚洗版的內容行銷為例，如果CGO判斷交易效率的問題是出現在「品牌知名度」，那這場戰役就打得很正確，180萬元的投入換來超過1億的關注量；但是如果開始判斷的交易效率的問題不在於品牌的知名度，而在於知名度高，交易度低，那需要打通的環境可能就是電商的轉化率了。所以交易效率的提升和市場策略的目的是一脈相承的。

以上是CMO升級到CGO需要掌控的八項核心能力，換個方式來看，CGO的核心在於成長，他整合了原有CSO的策略資源布局思維，整合了CMO對於消費者的深入洞察，整合了CDO（資料長）對數據和網路的偏好，CGO有宏觀判斷的能力，有微觀操盤的能力，可謂三頭六臂，當然，所有的一切，都必須指向成長，這確實是當今企業最需要設置的職位，也是科特勒諮詢幫助企業構建的核心價值。

節錄自：沐燁文化《科特勒眼中的行銷變與不變／王賽著》

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