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公司組織由母公司直接管理，這樣是正常的嗎?
想請教各位人資前輩，公司的人資組織的組成只有一般同仁沒有主管，HR主管皆由母公司的人擔任，但是他們都只會發號司令、定期和總經理回報我們的工作績效，其他內部事情都是由公司的同仁自行處理，由於母公司的人對於子公司文化&辦法都不了解，導致我們子公司的HR必須要一直去跟母公司的人解釋，增加溝通成本，也因為他們想直接套用母公司很多的制度或者他們現在熱忠的議題而要我們執行很多專案，導致子公司的HR變成很常態加班，每個人都不知道自己的定位，也不知道為什麼要做這些事情，只知道是母公司交辦，其他HR同仁都是沒有HR背景，是直接由其他部門轉調，單純只是對人資有興趣就轉過來學習，所以他們沒有任何基礎，就是母公司說什麼他們做什麼，我自己是從畢業後都是從事HR相關工作，沒有遇過如此奇特的組織架構。
當初面談時，面試主管就是母公司的人，但是他們的說法是因為子公司人資專業度不足，所以由他們當作顧問，有問題都可以詢問，
但是到職後發現跟我認知差距很大，他們除了直接掌權HR所有事物，連我們出勤、請款等相關內部流程都是由母公司同仁簽核，而且他們還有HR系統和勞健保局的最大權限，他們不是投保在我們公司的人，卻擁有內部最機密的事情，不知道在法規上面是否會有疑慮。
你所描述的情況確實在某些公司中可能會發生，但這樣的組織架構確實會帶來一些問題，尤其是在溝通、文化適應和法規合規方面。
首先，母公司直接管理子公司的HR事務，並且由母公司的人掌控HR系統和勞健保的最大權限，這在法規上可能會有一些問題。根據《勞動基準法》，雇主應該對於其員工的勞動條件和權益負責，包括出勤、薪資、保險等方面。如果母公司的人並不是投保在子公司，卻擁有這些權限，可能會涉及到勞動基準法的合規問題。
其次，這種組織架構會導致溝通成本增加。母公司的人不了解子公司的文化和運作方式，會造成很多不必要的誤解和重複工作，讓子公司的HR同仁感到困惑和壓力，甚至影響工作效率和士氣。
再者，HR同仁缺乏專業背景，僅憑興趣轉調過來學習，這樣的安排可能會影響到HR部門的專業度和工作品質。HR部門需要具備專業知識和技能，才能有效地管理員工事務，確保公司政策和法律的合規。
在這種情況下，你可以考慮以下幾個建議：
1. 內部溝通：嘗試與母公司的人進行更深入的溝通，解釋子公司的實際情況和需求，尋求更有效的合作方式。
2. 專業培訓：建議母公司提供更多的專業培訓，提升子公司HR同仁的專業能力，減少對母公司指令的依賴。
3. 法規合規：檢查並確保所有操作符合勞動基準法的要求，避免可能的法律風險。可以考慮尋求法律顧問的意見，確保操作的合法性和合規性。
4. 工作流程優化：嘗試優化工作流程，減少不必要的重複工作和溝通成本，提高工作效率。
希望這些建議能對你有所幫助，也希望你的工作環境能夠有所改善。如果有更多具體問題，隨時歡迎討論。
您好，
任何組織架構都沒有對錯，只有適用與否。
貴司的組織架構及指揮報告系統，屬於中央集權制。會採用這種方式管理，可能是因為分公司的運作尚不成熟，所以由總(母)公司人員伸出手來全權主導。
優點是總公司可完全掌握狀況，缺點是消耗許多聯繫溝通成本，如果負責主導的總公司人員沒有清楚的詮釋每一次的指令，分公司只是在瞎忙。
所以長久之計，還是要在分公司培訓一位HR主管，甚至分公司總經理，改為地方分權，自負盈虧。分公司的指令統一由分公司總經理自行來下達。
也有公司採用 "矩陣式組織"，就是區分行政面與功能性，例如一個單位有兩個主管，一是分公司本身，一是總公司，這個比較複雜，適用於規模更大的跨國企業。
所以，端看您的公司的政策了，沒有對錯，只有盡量去適應。
以上意見提供參考。
以你的說明判斷，子公司比較像是在人資部的行政人員。管理權限比例失衡，可能跟公司文化或是本土人資信任度有關。你可以考量一下在這職位還能發揮什麼？學到什麼？這家公司未來是否有前景？所碰到的問題經溝通能否改善？在全盤考量後決定自身的去留對你比較有利。
希望回答能對你有所幫助。
1 您提問的是關於公司組織由母公司直接管理的合理性及其影響。
2 母公司直接管理子公司的HR組織並不罕見，但應該兼顧子公司的文化和需求。
3 子公司HR同仁需大量解釋溝通，增加了工作負擔，這是不理想的情況。
4 子公司HR同仁常態加班且不清楚自身定位，這顯示管理體系存在問題。
5 母公司直接簽核子公司內部流程，且擁有最大權限，可能違反法規。
6 建議向法律顧問或勞工局尋求專業意見，確保權利不被侵犯。公司組織由母公司直接管理，這樣是正常的嗎，一般，母公司不應管理到細部作業，這是不正常的。
7 祝福您。
您好,
公司組織架構，通常母公司會基於標準化原則，採行統籌規劃方式，再下達至各地子公司(分廠)，但仍應考量以下因素:
1.權衡利害關係:總部統一設計，再因地執行，那麼除了整體性策略人力資源規劃外，仍應考慮區域性的業務性質或人力素質，例如:明確訂定權責對應機制，釐清相互權利義務。
2.分工而非制衡:總部宛若總舵手，要將實施目的、流程梳理清晰，盤點投入人力及預算(包括經濟面及時間面)，以及預期達成目標，都應給予子公司充分知悉，以便能適時適地配合，盡量減少人為認知及執行偏差。
3.權限設定分析:如果執行面，例如加退勞健保悉由子公司員工執行，自然子公司的HR要有權限，但如總公司要了解各子公司人力資源，以便作為資源分配及了解人事動態，自然擁有最高權限殆無疑義。
從您釋放出來的問題來看，無非就是總公司和子公司權責劃分不清、彼此溝通存有障礙，因此正本清源之道，總公司可考慮派員駐在當地，協助建立兩者之間的橋樑，或者子公司派員前往總公司培訓，建立交流管道，讓彼此協調出來怎樣促進更佳的工作績效，而不是彼此牽制與猜忌，才是解決問題之道!
以上淺見 提供參考
午安~以下為個人的看法，供您參考：
理論上來說，就算是子公司，也要有自己的HR，
以現狀來看，你們公司是有自己的HR同仁，只是沒有實權~
而法規上，並沒有明訂母公司不能掌控子公司的HR~~
所以，看起來是沒有問題的喔~
針對您所描述的公司人資組織架構，我理解您的困惑與無奈。這樣的組織形式確實存在許多潛在問題，以下我將從幾個角度來分析，並提供您一些建議：
1. 組織架構的弊端：
溝通不順暢： 母公司人員對子公司文化不了解，導致溝通成本過高，且容易產生誤解。
權責不清： 子公司HR人員定位模糊，不知道自己的角色與職責，容易產生挫敗感。
工作量過大： 母公司頻繁下達指令，且要求執行不切實際的專案，導致子公司HR人員長期加班。
資訊不對稱： 母公司人員掌握子公司敏感資訊，卻非公司員工，可能存在法規疑慮。
專業度不足： 子公司HR人員缺乏專業背景，容易被母公司人員牽著鼻子走。
2. 可能的解決方案：
釐清權責：要求母公司明確劃分子公司HR的權責範圍，哪些事項由子公司自主決定，哪些事項需要母公司審核。
建立標準化的溝通流程，確保資訊傳遞順暢。
加強專業培訓：為子公司HR人員提供專業培訓，提升其專業知識與技能。
鼓勵HR人員參與相關專業認證，提升其競爭力。
建立溝通平台：定期舉行部門會議，讓子公司HR人員有機會表達意見。
建立線上溝通平台，方便隨時交流。
尋求外部協助：如果公司內部無法解決問題，可以尋求外部顧問協助，進行組織診斷與改善。
法規諮詢：針對母公司人員的權限問題，建議諮詢法律顧問，了解是否符合相關法規。
您所遇到的情況並非個案，許多企業在推行跨國或跨部門的HR管理時，都會面臨類似的問題。關鍵在於如何積極溝通、尋求解決方案，並維護自己的權益。
建議您仔細評估現狀，並根據自身情況選擇最適合的處理方式。
希望以上建議對您有所幫助！
很正常，在大公司很普遍，只是大部分人沒碰過。
這種＜矩陣式管理＞的組織設計就看偏重在哪邊是＜實線＞哪邊是＜虛線＞，
打個比喻類似歷史上所謂＜中央集權＞還是＜地方分權＞。
我個人大多待上萬人的上市公司這種狀況屢見不鮮。公司在不同國家有很多不同廠區，有些是＜獨資＞，有些是＜合資＞所以會用子公司。的確會有些奇怪現象，在合資公司若是母公司派來會有兩個工號，進系統查詢的功能權限就不一樣，子公司員工就看不到母公司的東西，真的就矮人一等。應該為了節省人力成本，子公司的主管很多是母公司的人兼任，距離遙遠平常也很少過來，很多系統簽核都要主管簽，就會有你所說的問題。
我也曾從總部去接收併購廠，我的主管是還是在上海總部，距離我一千多公里，我的考績是總部主管打，虛線report to site manager。通常這樣做是CEO在總部比較好控制，可以從不同系統聽到實話有個制衡的功能，否則site manager可一手遮天報喜不報憂。客戶在不同廠區下單公司才有一致性。
我也曾在台灣公司外派大陸廠區，有兩張識別證兩個工號，可以進台灣公司的所有系統，考績就是site GM打，台灣總部是虛線，這公司就是所謂地方分權。台灣總部的VP甚至告訴我不必和總部一樣，因地制宜你愛怎麼完就怎麼玩，我反而不適應。
有些公司會把不同部門弄成不同子公司，可以把利潤或成本做在哪一段。
或是以所謂利潤中心互相競爭。半導體界最有名就是當年U公司的"一分五"，
把每個廠獨立成一個公司，後來又"五合一"合併再一起。
這些複雜的操作決定權在董事會或投資人有它的目的，這些人都不是傻子，更多的是在財務上的考量操作。你提的這些問題對高層言都不重要，重要的他們會解決的。普通員工就只能follow，要就自己去適應，反映沒有用的，不然就另謀高就，或有機會調到總部去，這是現實狀況。以上個人工作經驗供參考!
祝 工作順心!
