- 未填公司未填職務41-45歲
長官考績評語中寫了與工作無關的事及不是事實的事
該年沒有二級主管，而是一級主官暫代，但一級主管對於我們工作了解有限，在考績評語寫了：
"雖然非本科系出生…"，本身是大學非相關科系，碩士是相關科系，而且提及非本科系一不正確，二與工作無關。
"避免落入受害者心態"，我不清楚這是不是涉及人身攻擊？他不是我不會知道我腦袋在想什麼，這與事實不符且與工作無關。
"建議整理知識技術文件與組內分享"，剛好與事實相反，我是組內最常做技術文件，並與同仁分享的人。
公司都有文件規範考績評語不能寫與工作無關的事。
隔年就是有二級主管了，所以考績(最爛)由新主管告知我，也因為一級是二級的主管，他也無法幫我平反什麼。後來與HR反應，得到的反應是，一是去調閱內部即時通，警告我不能在公司討論考績。二是藉由因反應可能之前太少著墨關心我們的工作情況，所以即日起我要被daily review。
種種的不利狀況，我是離職了，請問遇到這種情形該怎麼辦？謝謝
您好，
您遇到的情況在職場中並不少見，員工如果在績效考核當下剛好遭遇更換主管或轉換部門，都可能發生由不甚了解你原來工作狀況的主管來進行評核的情況，確實是相對不利的狀態。
假設再遇到一次，您已預見會由對你不熟悉的主管進行考核時，不妨主動整理績效成果，內容盡量具體、量化、明確易理解，主動提供給打考核的主管。如果你所在公司文化允許，也可以主動安排跟主管的一對一面談，讓對方更瞭解你一些。這個動作不需要等績效考核到來時才做，平日就可以做，幫助新帶領你的主管更加的瞭解你，減少打出印象分數的機率。
至於如果最後主管給您的評語仍讓你感受到諸多誤會、低於你預期的績效時，這分兩種情況來談。
一、主管用形容詞進行績效評價
受害者心態就是一種形容詞類型的績效評價，主管可能覺得你常因為委屈、不如意就產生消極抱怨的反應，但你或許覺得我哪有這樣。由於這樣的回饋對您來說不夠精確，沒法幫助你真正釐清問題所在，如果公司有績效面談的文化，不妨趁機問主管「請問在哪些事件上我給您這種感覺，我想要改進，但需要有明確的例子讓我知道怎麼做才對。」用謙卑請教的心態來詢問，而非憤怒反駁。受害者心態可能出現在任何人的言語或行為中，而當事人是沒有自覺的。
「減少意氣用事」「不要這麼獨善其身」「跟人講話要有耐心」等等，諸如這類的評價，我認為都比較模糊，遇到這類評語都可以請主管舉具體的事件，幫助你們彼此對焦標準。有時候我們對績效評價的不平是來自於你跟主管之間對待人處事的標準不一。這種時候就得盡可能了解主管的期待，除非你有把握可以說服他接受你的標準，否則一個團隊的績效與行為標準都是取決於具有人事考績權的那位主管。
二、主管用事件、資訊進行績效評價
關於“雖然非本科系出生…"，雖然你說碩士是本科系，但有可能主管只注意到你的大學畢業科系，所以認定你為非本科系，不過以您的年紀來說，已經有這麼多年工作經驗了，還在績效評價中提到科系問題，是蠻少見的情況。不排除這位主管對純正科班出身有所執著，若真如此，已無需爭論，這通常是該主管個人的信仰了。你能做的是用好的績效來證明自己，淡化主管對科系的刻板印象。
關於"建議整理知識技術文件與組內分享"，您認為您是部門內做得最好的，有沒有具體的事例支持您這麼認為？把角色反一反，我個人以主管的角色進行績效面談的經驗中，經常遇到部屬認為他認為自己做得比其他人好，反而是我除了需要顧及他的自尊、還要費心舉證其實別人做的並沒有他想像的差、甚至更好，整個過程就像在法庭上攻防，並不愉快，部屬也可能因此被主管貼上自我感覺良好的標籤。為了避免這種情況，建議拿事實來跟主管談，虛心地跟主管請教「關於技術文件整理與組內分享我是這麼做的，給您看，您覺得還有什麼改善空間？」
總結：
先假定你的主管掌握的資訊不足、不夠了解你，主動準備具體的績效成果展現給主管、請他給予回饋，藉此讓他更了解你，減少純憑印象就打出考績。至於是否做了這些，考績就會盡如人意，這就不一定了。不同的主管基於各種不同的因素都可能對你有不同的評價，或許新主管非常高標，你過去做到那樣已經可以得到不錯的評價，現在卻只得到較低的評價，這是有可能的。如果再加上個人偏好，那變數就更多了。
打考績總是幾家歡樂幾家愁，掌握可控，是你唯一能為自己做的。
1.如果你當下工作愉快沒有工作壓力，且認真求追求知識，不是資訊工程本科反是可遇不可求的人材，故你需與主管詳談以確認其內容
2. 長管也會犯錯，故你需要包容並且想方法讓他不容易犯錯，也就是說話及文章要清楚不要曖昧
3 凡事可大可小，做錯就改，改好就是自且的成就，故長管不滿意我就想方法提高滿意度，問題好好處理就可，還不用到離職程度
你好
文末有寫到，已離職；因此，著重在【未來碰到類似情境，怎麼做會更好】來做回覆。
沒有二級主管，由一級主管暫代，因公務繁忙，所以對部屬掌握度不高。
平常工作上，有時會遇到這樣的情境，首先建議【向上管理-主動告知工作範疇與進度】
1.只要更換主管，可以先從主動讓主管了解自己現在負責的工作與下一步計畫開始。透過認識與了解，除了能讓主管對自己工作有初步掌握與認識外，也能透過行動計劃回饋聚焦是否與主管方向一致。
2.每位主管行事風格不盡相同，如何建立匯報頻率與機制，可以思考的方向。匯報的所有內容與資訊建議可以透過文字方式留存，這些也能做為未來績效評量時的文件。
3.績效評量，有時會遇到月暈效應，也就是說主管只針對近期發生行為去打印象分；這時就會出現績效評量不公或不知道為什麼被評此評等情形。因此，透過過往匯報內容，彙整成文件提供主管做為績效評量參考，也是一種作法。
新主管上任，與主管反應績效，這是不錯的開始；或許可以將這場對話設定為【反映過去績效，聚焦未來】
每次的溝通(不論溝通對象是否為主管)，都可以先設定主軸以及想要獲得的是甚麼；例如，這場情境設定是新主管加入訪談，這時候除了想要表達之前績效評量疑慮外，想要獲得的是甚麼呢?
建議將對話分成三部份
1.說明現況，工作範疇與下一步行動計畫
2.過去回饋，對於績效評量的想法回饋
3.聚焦未來，同步與新主管確認，對於部門與個人的期許；如果當下對於主管回饋有感，也有現場與主管概述下一步想法，進行認知對焦。
有時，可能因為長期在這角色，而認為所有事情或工作已經理所當然，但對於剛加入這團隊的人，都是第一次認識與了解；因此，反應後得到的建議是daily review，聽到當下可能會出現不舒服的感受。但，換個角度，這也許是在幫助雙方重新梳理認知共識的一種方法。
