年輕空降主管如何管理部屬

業務會分文官和武將，如果現有資深人員居多，代表公司一開始找的是武將銷售員。

武將銷售員以目標為導向，沒有流程與脈絡，全憑感覺做事，雖然有業績卻不會分析，有時會為達到業績不擇手段。

當公司成長到一定市場時，要擴展業績，就不能讓武將銷售員，愛賣什麼就賣什麼，因為商品會有進貨和庫存的問題，怎麼穩定讓業績成長，就會需要文官銷售員，以數字分析業績來源與原因。

所以很多老闆會在公司穩定後，找空降的文官業務主管，因為老闆需要知道這次業績是怎麼來的？為什麼業績沒做到？可以怎麼做達到業績？
老闆要的不是武將銷售員的感覺說明，而是從現有數字分析原因，找到解決方案。

例如，未達標的原因是和去年同期來客數減少，減少的原因是因為疫情逛街的人消失，如果今年要能達標是要提高來客數？還是客單價？

從數字分析說明，老闆更能知道方向是什麼？
老闆不要聽到業績不好是大環境的關係，業績好是業務人員很厲害。
。。。
從這個觀點來看，你可以先分析你是文官嗎?
如果是老闆可能要，數字分析，希望運用你的數字分析建立系統，收集資深銷售員銷售的脈絡建立方法，以後有新人時可以複製學習。同時在業績報表有具體的分析，從數字找出問題再給具體解答。

所以你的第一步要取資深人員信任，記錄資深人員銷售的流程和方法，建立銷售系統，面對老闆時記得以數字分析，提出方向。

最難的是第一步，認同＋學習＋提問是很好的方法。
以上提供您參考~

1 大學商管背景，國外碩士畢業，多益分數920，目前31歲，剛剛進入一家貿易公司擔任初階管理職，組內已有八位資深國外業務同仁。 因為面試得宜深獲老闆信任，才進入此公司，因為是空降，跟組內同仁有明顯的隔閡。初次擔任管理職的我對此感到很困擾。
2 目前31歲，已有幾年工作經驗，與新鮮人相較，情況應該好很多。
3 組內已有八位資深國外業務同仁，先掌握組的工作目標，階段性要達成的業績，業績掛在八位資深同仁的比重分配，每位同仁的業務品項，客群分佈，將這部分已了解資訊，轉成每位同仁的工作說明書。
4 建立每季與個別同仁談話制度，可以談業績、客戶、產品、品質、價格、數量、問題、展望，從而建立每人工作績效，每人發展潛能，每人困擾因素的考核成果。
5 著手做好管理工作，如果八位資深國外業務同仁，都能主動負責，沒特別需要管理動作。有不符預期，討論出問題點，協助鬆綁問題源頭即可。
6 由於是國外業務，對於報價、訂單、數量、金流、折讓、退貨，需花心力，深入了解，現行作業流程是否有洞，可造成不良的結果。
7 由於是國外業務，比較擔心負面影響為回扣，這需較長仔細觀察，才看的出來，非短期可見。
8 這是個挑戰性高的工作，投入會有所得。
9 新年快樂。

有鑑於你沒有法國經驗，卻被任命為負責法國業務的團隊的主管，而且老闆採取空降而不是內升的作法，不得不推斷可能是老闆有感於對該團隊掌控度降低，又擔心再找有法國背景的業務主管來會重演割據的問題，所以才找你。如果你團隊內的成員資歷都比你久，那上述推斷的可能性更大。

因此只能先做利害人分析：

1. 老闆要什麼：除了KPI之外，還有什麼是他希望你做到的？比如找新人進來、讓舊人走、增加法國不同產業客戶的比重、改善跟這些客戶的價格政策…..

2. 客戶要什麼：更即時的服務、解決現在從台灣採購碰到的某些問題、競爭者用價格戰甚至用不道德手法競爭、更多品項…..

3. 以上兩者是你的目標，搞清楚之後才能談要怎麼管理。根據以上兩者，你可以判斷團隊在三個月內、六個月內、一年內、兩年內需要達成什麼目標。然後循序漸進推進。

4. 團隊要什麼：每個團隊都有自己的文化跟生態。舉例：誰是大家默認的老大？誰跟誰不合？誰會帶頭偷懶？誰總是陷害別人？誰總是把事情推給別人？誰總是默默做事？誰走誠懇路線？誰走出一張嘴路線？誰需要錢？誰需要舞台？要搞清楚。

5. 根據你對上述問題的瞭解，分別與各個團隊成員溝通，找到自己在團隊中的盟友。慢慢將團隊文化導向你可以推動的路。