匿名2023/2/3

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年輕空降主管如何管理部屬

本人是國內大學商管背景,國外碩士畢業,多益分數920,目前31歲,剛剛進入一家貿易公司擔任初階管理職,組內已有八位資深國外業務同仁。

因為面試得宜深獲老闆信任,才進入此公司,因為是空降,跟組內同仁有明顯的隔閡。初次擔任管理職的我對此感到很困擾。

另本組業務的客戶是單一國家法國客戶,同仁使用的語言都是法文,業務上我都是使用英文,商務上沒有問題,但總覺得和轄下業務有所區別。已經報名了法文學習課程,不過語言方面需要慢慢學習,還是緩不濟急吧!

請問對於年輕的空降小主管,該如何著手做好管理工作呢?有哪些面向我需要多注意的?謝謝!

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業務會分文官和武將,如果現有資深人員居多,代表公司一開始找的是武將銷售員。

武將銷售員以目標為導向,沒有流程與脈絡,全憑感覺做事,雖然有業績卻不會分析,有時會為達到業績不擇手段。

當公司成長到一定市場時,要擴展業績,就不能讓武將銷售員,愛賣什麼就賣什麼,因為商品會有進貨和庫存的問題,怎麼穩定讓業績成長,就會需要文官銷售員,以數字分析業績來源與原因。

所以很多老闆會在公司穩定後,找空降的文官業務主管,因為老闆需要知道這次業績是怎麼來的?為什麼業績沒做到?可以怎麼做達到業績?
老闆要的不是武將銷售員的感覺說明,而是從現有數字分析原因,找到解決方案。

例如,未達標的原因是和去年同期來客數減少,減少的原因是因為疫情逛街的人消失,如果今年要能達標是要提高來客數?還是客單價?

從數字分析說明,老闆更能知道方向是什麼?
老闆不要聽到業績不好是大環境的關係,業績好是業務人員很厲害。
。。。
從這個觀點來看,你可以先分析你是文官嗎?
如果是老闆可能要,數字分析,希望運用你的數字分析建立系統,收集資深銷售員銷售的脈絡建立方法,以後有新人時可以複製學習。同時在業績報表有具體的分析,從數字找出問題再給具體解答。

所以你的第一步要取資深人員信任,記錄資深人員銷售的流程和方法,建立銷售系統,面對老闆時記得以數字分析,提出方向。

最難的是第一步,認同+學習+提問是很好的方法。
以上提供您參考~

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1 大學商管背景,國外碩士畢業,多益分數920,目前31歲,剛剛進入一家貿易公司擔任初階管理職,組內已有八位資深國外業務同仁。 因為面試得宜深獲老闆信任,才進入此公司,因為是空降,跟組內同仁有明顯的隔閡。初次擔任管理職的我對此感到很困擾。
2 目前31歲,已有幾年工作經驗,與新鮮人相較,情況應該好很多。
3 組內已有八位資深國外業務同仁,先掌握組的工作目標,階段性要達成的業績,業績掛在八位資深同仁的比重分配,每位同仁的業務品項,客群分佈,將這部分已了解資訊,轉成每位同仁的工作說明書。
4 建立每季與個別同仁談話制度,可以談業績、客戶、產品、品質、價格、數量、問題、展望,從而建立每人工作績效,每人發展潛能,每人困擾因素的考核成果。
5 著手做好管理工作,如果八位資深國外業務同仁,都能主動負責,沒特別需要管理動作。有不符預期,討論出問題點,協助鬆綁問題源頭即可。
6 由於是國外業務,對於報價、訂單、數量、金流、折讓、退貨,需花心力,深入了解,現行作業流程是否有洞,可造成不良的結果。
7 由於是國外業務,比較擔心負面影響為回扣,這需較長仔細觀察,才看的出來,非短期可見。
8 這是個挑戰性高的工作,投入會有所得。
9 新年快樂。

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有鑑於你沒有法國經驗,卻被任命為負責法國業務的團隊的主管,而且老闆採取空降而不是內升的作法,不得不推斷可能是老闆有感於對該團隊掌控度降低,又擔心再找有法國背景的業務主管來會重演割據的問題,所以才找你。如果你團隊內的成員資歷都比你久,那上述推斷的可能性更大。

因此只能先做利害人分析:

1. 老闆要什麼:除了KPI之外,還有什麼是他希望你做到的?比如找新人進來、讓舊人走、增加法國不同產業客戶的比重、改善跟這些客戶的價格政策…..

2. 客戶要什麼:更即時的服務、解決現在從台灣採購碰到的某些問題、競爭者用價格戰甚至用不道德手法競爭、更多品項…..

3. 以上兩者是你的目標,搞清楚之後才能談要怎麼管理。根據以上兩者,你可以判斷團隊在三個月內、六個月內、一年內、兩年內需要達成什麼目標。然後循序漸進推進。

4. 團隊要什麼:每個團隊都有自己的文化跟生態。舉例:誰是大家默認的老大?誰跟誰不合?誰會帶頭偷懶?誰總是陷害別人?誰總是把事情推給別人?誰總是默默做事?誰走誠懇路線?誰走出一張嘴路線?誰需要錢?誰需要舞台?要搞清楚。

5. 根據你對上述問題的瞭解,分別與各個團隊成員溝通,找到自己在團隊中的盟友。慢慢將團隊文化導向你可以推動的路。

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當公司成長到一定的階段時,就會面臨不同的用人需求,看來公司目前有許多可以「衝衝衝」資深業務,但老闆還需要一個人來做業務管理,有可能現有人員並沒有可任管理職的特質,才會外求。從您的敘述中可以想見年輕又空降的您,處境的困難與尷尬,但根據職場前輩們的分析,您可以從以下幾種思路去進行管理。

1.確認老闆希望您達成的任務是什麼?
是業績的成長、市場的拓展、用新人刺激團隊或是解決目前困境?若知道清楚的目標,對於初步的方向擬定會有很大的幫助。您也可以將老闆的要求,當作部門整體目標,讓同仁們共同承擔。

2.為自己定位不同的職能與職務內容。
主管不一定是發號施令者,更有可能成為後勤支持者,當職務內容有區分時,就不會對資深同事造成威脅,可以參考 #僕人式領導 的概念:先服務,而非先領導。例如以自己的商管背景,分析潛在的市場,提供趨勢,協助同仁更有效率達標;又或協助同仁增能成長,以適應外在環境的改變,以及接觸新客戶、新領域......只要開始做,相信同仁們也會感受到有這樣的主管非常不錯。

3.與同仁懇談溝通找出切入點。
告知他們您的想法與未來的做法,也聆聽他們的意見,並且蒐集他們工作上的瓶頸與問題,開始協助他們解決問題,用實際行動打破僵局。

基本上,您的績效應該是團體的績效,業務面的開疆闢土交給這些有經驗的資深同事去做。您在「服務同仁」之餘,可以觀察學習,慢慢將法文、專業等部分都熟悉,相信三兩年後,您絕對可以成為他們實至名歸的領導人。

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因為也是目前工作開始是管理職,分享一下自己的經驗,屬下也有年資20年,資深人員

1. 了解老闆給你的目標
公司就是業績目標導向,老闆也會給你KPI,設立自己進公司半年/1年目標,同時也跟老闆align,畢竟要抓重要的先做,在短期內看見成效

2. 因同仁皆為資深,先聆聽同仁工作流程,畢竟自己新來,先了解公司狀況,進快上手若需要改善,大家可以一起提出,也切記新官上任三把火

3.跟屬下的溝通方式透明,email 講不清楚,直接位子上或者會議室說,屬下可能會對於一開始的改變有所疑問,身為主管須明確指令且講好前因後果,避免前後不一改來改去政策,定期跟屬下開會,以及1:1 會議

4.了解自己工作上的stakeholder (利益關係人) ,工作上會有互相幫忙,平行或者跨部門溝通,掌握自己工作上的 stakeholder,做事會更順利

5. 統整資源以及分派工作,當自己部門被丟工作,部門主管是學會判斷,以及統整分配資源給屬下,前提,自己要先懂再分配,否則淪為丟工作給屬下

6. 強調部門是個團隊,跟屬下講,有什麼需求可跟主管提出,由主管跟上面溝通或是email 跳出幫忙溝通

當上主管後,覺得管屬下也是一門學問,自己因為先前工作經驗,主管皆為開放溝通,有話直說,自己也比較傾向這樣跟下屬溝通
表達內容需要具備清楚/精準/專業/自信
相信跟屬下的相處,他們會覺得你是值得信來的主管

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身為年輕空降主管,你必須在不熟悉團隊文化和語言的狀況下,迅速適應和學習,並建立你的良好形象與信用,以確保能有效與團隊協作。以下是幾點給你的建議:

1. 調整心態
從你的文字當中可以感受到滿滿的傲氣,這是年輕空降主管最為人詬病的一點。如果你覺得自己比團隊所有人都優秀,那麼恭喜你,接下來的日子你會很痛苦。如果你是績優員工升任主管,那你的能力與績效擺在那邊,團隊不服也得服;但因為你年輕又空降,別人看不到你努力的紀錄,資深員工自然不服。請注意!如果你願意把這些同仁視為"夥伴"而非"下屬",他們就會比較願意合作。

2. 更多溝通
首先一定要大量的溝通,你既然都自知有明顯隔閡了,就需要更多時間去彼此了解。你需要花時間跟他們一對一面談(最好的方法是請吃飯or請喝咖啡),交換彼此對工作、對團隊的期望,然後找出共同利益,就能慢慢培養革命情感。如果面談後,你發現他們關注的利益,與你關注的利益或公司交辦的目標有衝突,就應設法調解、轉化,否則隔閡只會不斷擴大。

3. 贏得尊敬
"尊敬"是需要你花力氣去贏得的,而贏得尊敬之前你要先贏得信任。多花時間去觀察、詢問,當夥伴遇到困難或疑惑,尤其與績效有關時,儘可能伸出援手,陪伴他一起解決問題,必要時動用主管權限去為團隊爭取更多的資源,或是獎勵。如果同仁深刻感覺到你為他們著想,他們願意放心把困擾告訴你,並且也有機會得到你的協助,就會給你更多應得的尊敬。

至於如何管理團隊,說真的只要大家願意挺你,還講什麼管理?目標訂了大家就一起衝了啊!
最後,法文不是必要,不過你可以當作給自己的一個挑戰,又何嘗不可呢?

希望這些建議可以幫助你建立良好的團隊關係,讓你成為一個好主管,祝你好運!

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員工對年輕空降的主管會給人有不穩定感,難以溝通協調,做事激進不思考,強勢作風。
對資深的員工而言,會比較著重您的專業度和領導力,而這個表現會影響各管理層面。
所以想管理好部屬,就需要由以上這些觀點切入,適時的修正作法,並接納部屬的建議,增加自己的專業度。

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對事務有貢獻有價值,才會被客人及公司同事認同。學歷跟語文能力只能參考一下,只在能轉換出價值的情況下才有用。主管要思考的是你有沒有辦法透過整合團隊的努力,加上你巨有方向性的整合,使團隊的績效大於個別努力的總和。否則主管是沒有存在的價值的。

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不要「管理」。ㄧ開始就設定自己要「管理」團隊就糟了。
要「領導」。主管不見得每一項都是最強的,但是一定要有一二項很突出的,而且對團隊績效增長有幫助的。
要深入了解組織的運作及業務推動的key drivers在哪裏,並且找出其中可以做的更好的方法或模式。
然後捲起袖子閉上嘴巴,跟著大家一起幹活,你自然就有所回饋。
之後更好的是能夠帶頭向前衝,開發現有客戶的新商機,甚至新的客戶,這樣你將成為別人崇拜的偶像,直到下一次的波段循環。如果你真的做到這樣而且很成功,唯一要擔心的是「成、住、壞、空」的循環宿命了。

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