年輕空降主管如何管理部屬

業務會分文官和武將，如果現有資深人員居多，代表公司一開始找的是武將銷售員。

武將銷售員以目標為導向，沒有流程與脈絡，全憑感覺做事，雖然有業績卻不會分析，有時會為達到業績不擇手段。

當公司成長到一定市場時，要擴展業績，就不能讓武將銷售員，愛賣什麼就賣什麼，因為商品會有進貨和庫存的問題，怎麼穩定讓業績成長，就會需要文官銷售員，以數字分析業績來源與原因。

所以很多老闆會在公司穩定後，找空降的文官業務主管，因為老闆需要知道這次業績是怎麼來的？為什麼業績沒做到？可以怎麼做達到業績？
老闆要的不是武將銷售員的感覺說明，而是從現有數字分析原因，找到解決方案。

例如，未達標的原因是和去年同期來客數減少，減少的原因是因為疫情逛街的人消失，如果今年要能達標是要提高來客數？還是客單價？

從數字分析說明，老闆更能知道方向是什麼？
老闆不要聽到業績不好是大環境的關係，業績好是業務人員很厲害。
。。。
從這個觀點來看，你可以先分析你是文官嗎?
如果是老闆可能要，數字分析，希望運用你的數字分析建立系統，收集資深銷售員銷售的脈絡建立方法，以後有新人時可以複製學習。同時在業績報表有具體的分析，從數字找出問題再給具體解答。

所以你的第一步要取資深人員信任，記錄資深人員銷售的流程和方法，建立銷售系統，面對老闆時記得以數字分析，提出方向。

最難的是第一步，認同＋學習＋提問是很好的方法。
以上提供您參考~

1 大學商管背景，國外碩士畢業，多益分數920，目前31歲，剛剛進入一家貿易公司擔任初階管理職，組內已有八位資深國外業務同仁。 因為面試得宜深獲老闆信任，才進入此公司，因為是空降，跟組內同仁有明顯的隔閡。初次擔任管理職的我對此感到很困擾。
2 目前31歲，已有幾年工作經驗，與新鮮人相較，情況應該好很多。
3 組內已有八位資深國外業務同仁，先掌握組的工作目標，階段性要達成的業績，業績掛在八位資深同仁的比重分配，每位同仁的業務品項，客群分佈，將這部分已了解資訊，轉成每位同仁的工作說明書。
4 建立每季與個別同仁談話制度，可以談業績、客戶、產品、品質、價格、數量、問題、展望，從而建立每人工作績效，每人發展潛能，每人困擾因素的考核成果。
5 著手做好管理工作，如果八位資深國外業務同仁，都能主動負責，沒特別需要管理動作。有不符預期，討論出問題點，協助鬆綁問題源頭即可。
6 由於是國外業務，對於報價、訂單、數量、金流、折讓、退貨，需花心力，深入了解，現行作業流程是否有洞，可造成不良的結果。
7 由於是國外業務，比較擔心負面影響為回扣，這需較長仔細觀察，才看的出來，非短期可見。
8 這是個挑戰性高的工作，投入會有所得。
9 新年快樂。

有鑑於你沒有法國經驗，卻被任命為負責法國業務的團隊的主管，而且老闆採取空降而不是內升的作法，不得不推斷可能是老闆有感於對該團隊掌控度降低，又擔心再找有法國背景的業務主管來會重演割據的問題，所以才找你。如果你團隊內的成員資歷都比你久，那上述推斷的可能性更大。

因此只能先做利害人分析：

1. 老闆要什麼：除了KPI之外，還有什麼是他希望你做到的？比如找新人進來、讓舊人走、增加法國不同產業客戶的比重、改善跟這些客戶的價格政策…..

2. 客戶要什麼：更即時的服務、解決現在從台灣採購碰到的某些問題、競爭者用價格戰甚至用不道德手法競爭、更多品項…..

3. 以上兩者是你的目標，搞清楚之後才能談要怎麼管理。根據以上兩者，你可以判斷團隊在三個月內、六個月內、一年內、兩年內需要達成什麼目標。然後循序漸進推進。

4. 團隊要什麼：每個團隊都有自己的文化跟生態。舉例：誰是大家默認的老大？誰跟誰不合？誰會帶頭偷懶？誰總是陷害別人？誰總是把事情推給別人？誰總是默默做事？誰走誠懇路線？誰走出一張嘴路線？誰需要錢？誰需要舞台？要搞清楚。

5. 根據你對上述問題的瞭解，分別與各個團隊成員溝通，找到自己在團隊中的盟友。慢慢將團隊文化導向你可以推動的路。

當公司成長到一定的階段時，就會面臨不同的用人需求，看來公司目前有許多可以「衝衝衝」資深業務，但老闆還需要一個人來做業務管理，有可能現有人員並沒有可任管理職的特質，才會外求。從您的敘述中可以想見年輕又空降的您，處境的困難與尷尬，但根據職場前輩們的分析，您可以從以下幾種思路去進行管理。

1.確認老闆希望您達成的任務是什麼？
是業績的成長、市場的拓展、用新人刺激團隊或是解決目前困境？若知道清楚的目標，對於初步的方向擬定會有很大的幫助。您也可以將老闆的要求，當作部門整體目標，讓同仁們共同承擔。

2.為自己定位不同的職能與職務內容。
主管不一定是發號施令者，更有可能成為後勤支持者，當職務內容有區分時，就不會對資深同事造成威脅，可以參考 #僕人式領導 的概念：先服務，而非先領導。例如以自己的商管背景，分析潛在的市場，提供趨勢，協助同仁更有效率達標；又或協助同仁增能成長，以適應外在環境的改變，以及接觸新客戶、新領域......只要開始做，相信同仁們也會感受到有這樣的主管非常不錯。

3.與同仁懇談溝通找出切入點。
告知他們您的想法與未來的做法，也聆聽他們的意見，並且蒐集他們工作上的瓶頸與問題，開始協助他們解決問題，用實際行動打破僵局。

基本上，您的績效應該是團體的績效，業務面的開疆闢土交給這些有經驗的資深同事去做。您在「服務同仁」之餘，可以觀察學習，慢慢將法文、專業等部分都熟悉，相信三兩年後，您絕對可以成為他們實至名歸的領導人。

因為也是目前工作開始是管理職，分享一下自己的經驗，屬下也有年資20年，資深人員

1. 了解老闆給你的目標
公司就是業績目標導向，老闆也會給你KPI，設立自己進公司半年/1年目標，同時也跟老闆align，畢竟要抓重要的先做，在短期內看見成效

2. 因同仁皆為資深，先聆聽同仁工作流程，畢竟自己新來，先了解公司狀況，進快上手若需要改善，大家可以一起提出，也切記新官上任三把火

3.跟屬下的溝通方式透明，email 講不清楚，直接位子上或者會議室說，屬下可能會對於一開始的改變有所疑問，身為主管須明確指令且講好前因後果，避免前後不一改來改去政策，定期跟屬下開會，以及1:1 會議

4.了解自己工作上的stakeholder (利益關係人) ，工作上會有互相幫忙，平行或者跨部門溝通，掌握自己工作上的 stakeholder，做事會更順利

5. 統整資源以及分派工作，當自己部門被丟工作，部門主管是學會判斷，以及統整分配資源給屬下，前提，自己要先懂再分配，否則淪為丟工作給屬下

6. 強調部門是個團隊，跟屬下講，有什麼需求可跟主管提出，由主管跟上面溝通或是email 跳出幫忙溝通

當上主管後，覺得管屬下也是一門學問，自己因為先前工作經驗，主管皆為開放溝通，有話直說，自己也比較傾向這樣跟下屬溝通
表達內容需要具備清楚/精準/專業/自信
相信跟屬下的相處，他們會覺得你是值得信來的主管

身為年輕空降主管，你必須在不熟悉團隊文化和語言的狀況下，迅速適應和學習，並建立你的良好形象與信用，以確保能有效與團隊協作。以下是幾點給你的建議：

1. 調整心態
從你的文字當中可以感受到滿滿的傲氣，這是年輕空降主管最為人詬病的一點。如果你覺得自己比團隊所有人都優秀，那麼恭喜你，接下來的日子你會很痛苦。如果你是績優員工升任主管，那你的能力與績效擺在那邊，團隊不服也得服；但因為你年輕又空降，別人看不到你努力的紀錄，資深員工自然不服。請注意！如果你願意把這些同仁視為"夥伴"而非"下屬"，他們就會比較願意合作。

2. 更多溝通
首先一定要大量的溝通，你既然都自知有明顯隔閡了，就需要更多時間去彼此了解。你需要花時間跟他們一對一面談(最好的方法是請吃飯or請喝咖啡)，交換彼此對工作、對團隊的期望，然後找出共同利益，就能慢慢培養革命情感。如果面談後，你發現他們關注的利益，與你關注的利益或公司交辦的目標有衝突，就應設法調解、轉化，否則隔閡只會不斷擴大。

3. 贏得尊敬
"尊敬"是需要你花力氣去贏得的，而贏得尊敬之前你要先贏得信任。多花時間去觀察、詢問，當夥伴遇到困難或疑惑，尤其與績效有關時，儘可能伸出援手，陪伴他一起解決問題，必要時動用主管權限去為團隊爭取更多的資源，或是獎勵。如果同仁深刻感覺到你為他們著想，他們願意放心把困擾告訴你，並且也有機會得到你的協助，就會給你更多應得的尊敬。

至於如何管理團隊，說真的只要大家願意挺你，還講什麼管理？目標訂了大家就一起衝了啊！
最後，法文不是必要，不過你可以當作給自己的一個挑戰，又何嘗不可呢？

希望這些建議可以幫助你建立良好的團隊關係，讓你成為一個好主管，祝你好運！

員工對年輕空降的主管會給人有不穩定感，難以溝通協調，做事激進不思考，強勢作風。
對資深的員工而言，會比較著重您的專業度和領導力，而這個表現會影響各管理層面。
所以想管理好部屬，就需要由以上這些觀點切入，適時的修正作法，並接納部屬的建議，增加自己的專業度。

對事務有貢獻有價值，才會被客人及公司同事認同。學歷跟語文能力只能參考一下，只在能轉換出價值的情況下才有用。主管要思考的是你有沒有辦法透過整合團隊的努力，加上你巨有方向性的整合，使團隊的績效大於個別努力的總和。否則主管是沒有存在的價值的。

不要「管理」。ㄧ開始就設定自己要「管理」團隊就糟了。
要「領導」。主管不見得每一項都是最強的，但是一定要有一二項很突出的，而且對團隊績效增長有幫助的。
要深入了解組織的運作及業務推動的key drivers在哪裏，並且找出其中可以做的更好的方法或模式。
然後捲起袖子閉上嘴巴，跟著大家一起幹活，你自然就有所回饋。
之後更好的是能夠帶頭向前衝，開發現有客戶的新商機，甚至新的客戶，這樣你將成為別人崇拜的偶像，直到下一次的波段循環。如果你真的做到這樣而且很成功，唯一要擔心的是「成、住、壞、空」的循環宿命了。