透過「閒聊」可以改善主管的「視力」，作者指出，大部分公司都是按照金字塔型組織，由上對下、下到上的傳達資訊，過程中一定有或多或少的資訊遺失，而把這些掉落資訊撿起來的方法，就是「閒聊」。這和「1on1」有什麼不一樣？如何讓員工不再「欲言又止」？

文／山田理（Cybozu副社長、組織戰略室長）

我簡單說明一下「閒聊」到底是什麼。

大部分的公司，報告資訊的途徑都是按照金字塔型的組織，從最底下的員工傳給課長，再由幾位課長傳給部長，由幾位部長傳給本部長。也就是從下到上把資訊收集起來。

相反地，高層的想法與指令會由本部長傳達給幾位部長，由部長再告訴底下的幾位課長，從上到下傳播。

然而，這種「傳話遊戲」真的能正確傳達當事人想表達的意圖與細微的意義嗎？在這個過程中，一定會有或多或少的資訊遺失。能夠把這些掉落的資訊撿起來的方法，就是「閒聊」。

Google與Meta等矽谷公司使用的「1on1」也是類似的方法。或許很多人都覺得「閒聊」應該和「1on1」很像。

事實上，「1on1」是一種溝通技巧，由主管針對員工面臨的業務狀況（有時是私生活），問出問題、煩惱、目標，並由主管進行引導或回饋，將員工引導到更適當的方向。另一方面，「閒聊」名副其實，就跟一般的「聊天」很像。

不需要議程，每個月一次（主管每週一次），一次三十分鐘。話題不是業務報告或專案進度，而是我想了解員工心裡的煩惱，確認他想做的事，掌握他的個性與士氣高低。談話時間很容易不小心就變成「說教」。這是最糟糕的。

我也常常把員工逼問得無處可逃。聽說Cybozu裡流傳著這樣的經典笑話：「『閒談』的時候本部長一直追問我，根本就是逼供。」

……我自己聽了也覺得很丟臉。因此，我一直告訴自己「不要想改變別人的想法」。

相信有些人會認為「聽到對方的需求或不滿，就必須做出具體的回應」，因而在準備不充分的狀況下就給出建議。充滿責任感，個性又體貼的前輩更容易做出這樣的事。不過，「閒聊」單純就只是「讓團隊成員說話的時間」。

重要的是，這三十分鐘不是「為了主管安排的時間」，而是「為了團隊成員安排的時間」。

如何讓其他人開口說出真正的「事實」與個人的「解釋」？

話雖如此，當主管叫你過去，對你說「我們聊聊吧，你可以坦率一點，說什麼都可以」，你能夠立刻就侃侃而談嗎？應該沒辦法吧。老實說，我也不喜歡這種感覺。

尤其是剛剛開始「閒聊」時，公司正處於氣氛不佳，業績也遇到瓶頸，整個組織都停滯不前的撞牆期。有些人很害怕，擔心「會在一對一的時間被罵」，也有人反對這項安排，覺得「明明有這麼多事要做，為什麼非得在這時候跟山田先生聊天」。說到底，他們對我並沒有好感。

因此，我和他們的閒聊時間當然就會得到「沒有問題」、「沒什麼特別的」這種欲言又止的反應。

這也是理所當然的，畢竟不論他們跟我有沒有直接的利害關係，也會因為「說出來也不會有什麼改變」、「說了某人的壞話可能會造成不好的影響」等等原因，難以說出自己的心聲。

不過，我的想法是「無法說出心聲是很正常的」。正因如此，主管自己和「團隊全員」一對一談話才有意義。

當我不屈不撓， 持續詢問團隊成員「最近如何？」、「你在做些什麼工作？」、「有沒有遇到什麼困擾？」之後，有一次，員工A突然這麼回答：「最近，B和C好像有點衝突。」

之後，我和B談話時也有詢問「最近如何？」B回答：「沒有問題，一切都很順利。」我心裡就有了底。

接著輪到我和C談話，當我詢問C「有沒有遇到什麼困擾？」時，C也回答「沒問題。」不過，我已經聽到A說「B和C好像有點衝突」，因此再次詢問：「是這樣啊，你在這個專案跟B共事，有沒有什麼狀況？」

一問之下，C有點吃驚地回答：「原來您已經聽說了。」接著又說：「其實……我想朝這個方向去做，但B好像不贊成，他似乎很難理解我的想法。」我終於得到了新的資訊。

 接著，我又在下一次「閒聊」時問B：「這個專案好像有人提出這樣的意見，為什麼你反對？」B回答：「是因為D部長的指示。」

 下一步，我就去詢問D部長：「B說這是你的指示，是真的嗎？」D部長的回應是：「咦？我沒有說過這種話啊……可能是他把我的假設當真了吧。原來如此，所以他們最近才會意見不合。」

如何呢？

把聽到的消息像滾雪球一樣一一求證，就會發現很多矛盾之處。無論是不是真心話，無論是什麼樣的意見，背後都會有它的意圖。從上到下用俯瞰的角度觀察，就會發現看到的事物完全不一樣。

即使事實只有一個，也會有一百種解釋。公司裡多多少少都會有這樣的狀況。沒有人會一開始就打開天窗說亮話。所以，我才要和一百個人談話。

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