匿名5/14 15:57
軟體工程36-40歲

遇到非常有想法的下屬,主管表達立場後還是不斷打破砂鍋問到底!

目前在半導體軟體相關升任主管有5年
由於空降到一個新單位已有2年,而原先單位主管已變成下屬
相安無事度過第一年,然而今年開始這位下屬有非常多自己的想法與意見,一方面他是前單位主管,一方面此單位大小事也比較了解,基於尊重也放權讓他執行,想不到就是因這樣在工作運行上出現很多狀況;
1.主管決定後他又跳出來提出他的想法,回答問題後又針對該問題繼續提問(打破砂鍋問到底)。
2.會議上因為上述狀況整個會議氣氛很僵,影響其餘同事。
3.請他詢問其他單位事情,又很疑惑覺得為何是自己而不是主管自己去問
,變成又要解釋不然就是叫不動。
4.晤談過也說自己個性比較直接,並無有意讓主管難堪,且提出問題也是為工作好,說自己可能不擅於表達。

不知道是否因為主管位子搶走心有不甘,還是單純只是個性比較直接?
還是因為觀念有所不同導致?
雖然很想用〝主管〞的身分直接命令他,但怕他反彈很大。
遇到這麼有想法的下屬該如何是好?

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回答 10
葉懿心5/14 16:57
電商平台 PM

您好:

不論這名 team member 個性、觀念還是是否因為主管位子被搶走而不甘心。
如果他的行為對您的團隊沒有實質助益,身為管理層的您,就有權利制止他的行為與告知改善方式。比如:

狀況第 1、2 點,他若發現問題,就請他提出更好的解決方案,想不到就請他配合主管決策,並明確告訴他:對團隊有價值的人是 Problem Solver,不是 Problem Maker。

狀況第 3 點,往後可在您自己部門的例行會議時間,公開說明跨部門溝通是 team member 的 R & R (Role & Responsibility);如果他不服,請他與您一起找大主管討論。倘若他不敢跟著您找大主管討論,就更可以知道:他不是個性直接,是柿子挑軟的吃。

狀況第 4 點,請他改善自己的溝通風格,讓團體工作更有效率、氣氛更佳。

以上建議,希望對您團隊領導有幫助。

林芳玲5/14 16:50
林鏡釧教育基金會 職涯顧問

您好,

遇到很有想法的部屬不是壞事,但是想法必須在主管(您)做決議前提出,一旦決議後,任何團隊成員就要依照指令進行。為因應局勢變化,部屬提出不同想法時,最終仍由主管決定,因為主管必須承擔責任。

您空降這個單位也2年了,已有足夠的磨合期,知道每個成員的個性,所以必要時就該使用主管權力,建立威信,才能讓團隊方向一致。

好說歹說都無效,就必須如您所說的:用〝主管〞的身分直接命令他,才能服眾。

以上意見提供參考。

Jeff Hung5/14 17:56
104 職涯診所 Giver

您好,
每個團隊都有能力弱和能力強的人,對能力弱的人要採取「強勢領導」,免得他們沒得尊從,不知所措,但對能力強的人只要採取「僕人式」的領導,幫助他完成他該做的 KPI 部分,因為最後部門主管要負責部門成敗、部門 KPI ,所以是管事,而不是管人,這樣這個部門才會越來越強壯,而這也是老闆要的主管,加油💪!

Well5/14 20:08
某集團公司 專案負責人

部門間要先有一個決議規則,決議前可以發表意見,決議後只能執行。
決議後還在發表異議的,一般得要處理,不然您的團隊會出現破窗效應。

您好

我在美國半導體遇過這種問題。偶爾放手給他點權利決定事情,美國文化跟台灣不同,在美國通常下屬不聽話的很多,擅自做決定的也多尤其是男性40歲以上,而且如果要強破對方服從,是不可能的,做人要用智慧方式而非填鴨式。

大家都想當王,事業心很重。要想辦法挪出一個窗口或案子讓他完全去負責,他就會有作主的感覺。

一切順心!

Alex5/16 11:42
Textile Field Rookie

辛苦了,為了公司跟自己請嘗試其他溝通方式,人像是一面鏡子關係也需要時間來培養,重點是要先拿掉一些心理的假設甚至髒髒的感受!凡事儘量往好的方面想,他們想做些什麼不是刁難您,更不要想說是因為搶了他的位子而心生不滿.當領導者是個學習,充分授權願意傾聽是很棒的,但是如果沒有控制好尺度很容易被踩在頭上甚至弄得滿盤皆輸.一開始滿難需要時間,誠心去請教他為什麼說No抑或他真的有更好的意見呢?開會流程該誰發言該討論什麼甚至誰要發言,可以在會前agenda先設定.小弟有些管理經驗供您分享,在此就講個不好的吧讓您了解您處理得比我好多了!
跟您狀況很像,疑似搶了前輩位子結果每次溝通永遠都是No no no,坦白講就算是用略為強硬的接近命令指示,依然沒有什麼效果,甚至連上頭超急超重要的事也不是很願意進行,還聯合其他下屬一起不做,坦白說講出的理由有的還挺有道理的.一開始真的有點不高興也一直往壞的想過去,但是越這樣效果只會越差,因為如果管理不好是我自己的問題, 不能因為個人喜好就把評比亂打或是刻意找碴.嘗試多聽他們真的會有神來一筆,上對下不如改良成合作夥伴關係,今天翻船大家是一起淹死的,當然我落水了會保你們平安這是領導者該有的氣度,可是萬一之後接手是個比我還糟的怎辦?跟人溝通要明述他們能有什麼好處,沒有達到會有什麼impact,人對於與自己息息相關的東西肯定會在意的.給他們機會表現,如果選擇退縮跳出來救他吧,畢竟真的出事的時候還是需要您的即刻救援;說NO或表達新想法絕對歡迎,但是No的理由是什麼?有什麼更好的solution,新想法可以帶來什麼效益?相信會是公司的高層們非常有興趣知道的

陳晨涓5/16 21:44
企業 品牌行銷部門主管 講師

你好:
遇到有想法的部屬,往好的方向想,很有想法那就來解決問題吧。

任務總有目標、時間表。每次會議要有會議記錄。決議後各成員on schedule完成任務。任務的利害關係人,除非需主管層級或動用主管權力才能溝通、完成任務,例如直向層級,主管的主管,或其他(自己想一下)。倘若橫向跨部門溝通,無論是跟其他部門同仁或主管溝通,若沒有某單位主管要求溝通限層級(貴部門主管),就授權讓執行任務者直接溝通,以便推進專案,自然就是該執行者須完成任務的過程之一。

也留意是否連主管已授權溝通卻還有問題,那就請他精進溝通方式,不是遇到挫折就來找主管。(主管多少瞭解任務涉及的溝通對象好不好溝通或溝通眉角)

任務完成過程中難免遇到"問題"。遇到問題,請他也提出解決方案,若他都只帶問題卻不思考解決方式,就要留意,久了會讓部屬養成無法獨立思考的能力,甚至依賴。提出的解決方式若可行,就授權讓他處理。但要留意,若牽涉到其他同仁任務(畢竟已經決議,有人已如火如荼執行中),請他先跟負責同仁討論,再向你提出"解決方式",搞不好其他同仁就會有不同意見。或請相關同仁(不用全部)一起開會討論"解決方式"。要明確表示希望聽到解決方案,多想幾個好討論。

最終若調整原決議方向,都要再次請相關同仁回報目前進度跟確認完成時間(請同仁記錄下來)。若因此影響原訂schedule,主管也要想想是否非要這樣做,因這跟部門整體績效有關,且有需要向公司彙報狀況。

若同仁只提問題卻不思考解決方案,而就你判斷其問題沒影響,就請他照原決議進行(不用多解釋,請他提解決方案再說),讓他瞭解提出問題也要能想解決方案。

牽涉到其他同仁任務,後續未調整原決議,若對方聽不懂有意見,可請同仁(已經瞭解的)跟他說明,有時候同儕跟同儕之間有他們的共通語言。主管無須再花時間解釋,倘若不滿跟其他同仁私下抱怨,但任務牽涉到其他人,久了應該會知道,組織團隊既合作又分工,已經決議的事情要調整,要考量的不會單單只有他提出的問題卻提不出比原決議更好的解決方案時,照原決議執行也沒有不好。

因此,就會降低上述第1.2.3問題。

第4點可就他說的"也是為工作好",就是要能提出解決方案。若他提出的解決方案不夠完整,主管可以補充倒無妨,畢竟主管的資源還是比較多,但仍要讓同仁朝提出問題外也要會思考解決方案。

任務完成需團隊合作、甚至牽涉到跨部門,若有更多時間,一定會更完美,但企業任務多半有時效性,身為主管要綜合考量。用些方式讓他瞭解完成任務有團隊合作、有目標、有時效性、有共識決,不是不能提出問題,而是帶問題來時也要帶解決方案。

此外,有些觀念的建立,可趁例行性會議說明,或許聽得懂、能理解,更是好共事,甚至創造績效者的同仁,也會影響他。若他無法受到影響,也不用多慮是甚麼原因造成他會這樣。身為主管引導朝"為工作好"的方向努力,但有可能搞錯某些做法並不會讓工作好,就直接提醒他,這也是對方需要調整的。

希望以上資訊有幫助到你,祝福你。

1.他還沒理解誰才是主管,
是刷存在感,
請他私下再跟您確認即可。
2.同1.
3.同1.
4.
【個性直接這句話,
就是擺爛的一種,
明明知道個性上有盲點,
卻要旁人接受忍耐。】

相信他能當到小主管也不至於真的很笨,請私下跟他商議,然後架空他,最重要是了解其餘同事的看法,避免不必要的紛爭。

爪耙仔5/22 11:31
台灣小公司 小主管

如果他很有想法或很多意見,且意見都值得去嘗試和執行:
1. 判斷是否把屬於這部分的事務往後都交給他。
2. 按照他自己的意思去執行,好壞他自己扛(責任)
3. 主管仍須賞罰分明。
員工一定要比主管更專業,主管的職責是識人、用人、定目標、判斷是非對錯。

Sunnyan前天 9:24
Sunnyan Sunnyan

一. 部属 很有想法及打破沙锅问到底,我个人认为这是 好事。对作为上司的,更是可以时时惕厉自己及做为榜样~~
『专业不是职业,但,要做好这个职责,一定要够专业』。
二. 但,从 管理角度上,建议 必须教育,甚至是强制,
1. 明确告知,谁是上司。
2. 明确要求,提问题的同时,要一并有『建议』。
3. 明确责任,
1)上司坚持按照上司的,
(1)结果 是好的,功劳 是部属的。
(2)结果 是失败的,责任 由上司承担。
2)上司同意按部属的建议,
(1)结果 是好的,功劳 是部属的。
(2)结果 是失败的,责任 由上司承担。
4. 教育『PDCA』。
1)上司 主要是 P 及 C。
2)部属 主要是 D 及 A。

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